Для кого война, а для кого мать родна. Во время кризиса бизнесмены не устраивают перемирия, а наоборот, отвоевывают рынки и прибыли. Поэтому сразу определитесь с кризисной тактикой: будет она агрессивной или оборонительной?
1. ВСЕ ПОЗНАЕТСЯ В СРАВНЕНИИ
Важно оценивать, что происходит с конкурентами и, убегая от кризиса, держаться чуть впереди них. Постарайтесь следить за отчетностью конкурентов хотя бы раз в месяц. Умному экономисту не составит труда рассчитать тренд основных финансовых показателей.
Нелишним будет и анализ предпринимаемых конкурентами антикризисных мер. Это поможет не допустить или быстро исправить собственные ошибки и оценить промахи коллег.
Банкротства происходят неожиданно только для владельцев акций «МММ», а также для надзорных органов – для профессионалов ничего «вдруг» не случается.
2. КРИЗИСНОЕ ПРИРАЩЕНИЕ КАПИТАЛА
Если вы выбираете агрессивный стиль поведения, то поставьте перед собой цели.
Это могут быть:
- захват чужих рынков: пусть и уменьшающиеся в абсолютном значении, доли рынка могут отойти вашей компании;
- приобретение бизнеса конкурентов за копейки. Но тут нужно быть хорошо информированным обо всех их долгах и обязательствах. Недавно один из банков купили за 100 рублей. А вы не хотите купить конкурента за 200?
- разжиться квалифицированными сотрудниками конкурентов. Учтите, реакция персонала на предложения новой работы – хороший индикатор состояния дел в компании. Сегодня агрессивная, профессиональная и сплоченная команда является ядром любого бизнеса, без которого все остальное – только ликвидное имущество.
Если вы избрали такую тактику, то главное – настроить управленческую команду на достижение поставленной цели. Персонал можно мобилизовать под девизом: такого шанса вырасти не будет в ближайшие 10 лет, НАДО ЛИШЬ УДАРНО ПОТРУДИТЬСЯ ПОЛГОДА-ГОД.
3. НЕ НАДО ЗАИГРЫВАТЬСЯ
«Не за то отец сына бил, что играл, а за то, что отыгрывался». Конечно, жаль свой бизнес, особенно если он строился «с нуля» и достиг реальных успехов. Но умение вовремя выйти из бизнеса не менее ценно, чем умение войти. При этом необходимо решить несколько задач:
- Вовремя принять решение. В момент кризиса бросать в топку гибнувшего производства финансовые ресурсы можно бесконечно, но кто будет их возвращать? Выиграет тот, кто сумеет дороже продать или законсервировать бизнес.
- Провести ревизию долгов. В этой ситуации даже лучшие друзья поспешат потребовать одолженные вам деньги.
- Договориться с новым владельцем о постепенном увольнении сотрудников, чтобы дать им время трудоустроиться. Если можете кого-то из них порекомендовать на другую работу – сделайте это.
Уходить надо с высоко поднятой головой: вдруг вы оказались более прозорливы, чем коллеги и конкуренты.
4. НЕ ОТДАДИМ НИ ПЯДИ
Оборонительная тактика тоже требует отслеживать действия конкурентов, но с другими задачами. Ваша цель – удержать рынки, предприятие и персонал:
- у вас нет средств на то, чтобы проводить эксперименты с рынком, поэтому учитывайте удачный опыт более агрессивных компаний, а также ошибки как активных, так и обороняющихся;
- внимательно следите за своей кредиторской и дебиторской задолженностью. Большой разрыв в любую сторону опасен;
- не портитте отношения с основными поставщиками и потребителями, но на всякий случай имейте дублеров. Конкуренты в первую очередь постараются вас заменить именно на этих «полянах»;
- задумайтесь, обязательно ли знать финансовую информацию компании всем тем людям, которые сегодня к ней имеют доступ. Устраивать на предприятии «день открытых дверей» в кризисной ситуации не стоит;
- общения с прессой нельзя избегать, но и чересчур откровенничать тоже не стоит. У вас со СМИ разные задачи. Вам нужно объяснить, что «на Шипке все спокойно», а пресса ищет сенсацию.
- укрепить свой коллектив, связав ключевых работников не зарплатой, а именным социальным пакетом (особенно удачная мера – частичное погашение кредитов на жилье и обучение). При замораживании заработной платы пойдите на расширение соцпакета, включив его в коллективный договор (тогда будет возможность доказать налоговой, что эти затраты – не дополнительный доход сотрудников, а приходятся на себестоимость). Неплохо объяснить сотрудникам, что лучше быть занятым с небольшим, но стабильным заработком и соцпакетом, чем полностью свободным, но без них.
В завершение посоветую перечень «разведывательных» показателей, которые необходимо контролировать как у себя, так и у конкурентов: цена и ассортимент выпускаемой продукции, их изменения как показатель уровня и предпочтений спроса; основные поставщики и потребители продукции, изменение их доли в поставках; объем продукции и его изменение в физических и денежных единицах; объем и темпы изменения оборотных средств; объем и темпы изменения активов (их быстрое сокращение показывает, что рост объемов продаж может происходить за счет продажи активов); темпы изменения краткосрочной и долгосрочной задолженности; уровень рентабельности и его изменение (желательно как минимум выше уровня инфляции, как максимум – выше уровня кредитных ставок);
В том числе:
- рентабельность активов (ROA);
- рентабельность оборотных активов;
- коэффициент концентрации собственного капитала (автономии), желательно 50 – 70%;
- коэффициент соотношения привлеченных и собственных средств, желательно > 100%;
- коэффициент текущей ликвидности, желательно > 100%;
- коэффициент текущей платежеспособности, желательно > 100%;
- коэффициент оборачиваемости сравнивается с конкурентами.
Всего вам доброго и дай Бог, чтобы советы раздела 3 вам не понадобились.