«Раскладушка» прибыли

Любая модель прибыли базируется на факторном анализе. Добавим сюда экономическую прибыль и получим «раскладушку» прибыли. «Корень дерева» показателей (или верхний показатель) один. Он получается из показателей нижних уровней. Какой показатель выбирается в качестве главного? В долгосрочном периоде это стоимость компании, в краткосрочном – прибыль. Но при одном немаловажном условии: оппортунистическое манипулирование прибылью должно быть сковано системой нефинансовых показателей. Для этого «раскладушка» прибыли обязательно должна быть встроена в ССП.

Какое именно дерево прибыли надо строить для оценки менеджмента и мотивации? Какой тип должен стать основой показателя прибыли? Проблема сводится к трем вопросам.

 

ВОПРОС 1. Валовая или чистая прибыль?

Увеличение чистой прибыли вдвое формально означает увеличение в 2 раза и чистой прибыли. Казалось бы, критерии валовой и чистой прибыли равнозначны, но на практике это далеко не так. Налоговые схемы находятся в финансовой сфере. Грубо говоря, финансовый директор или главный бухгалтер делают из валовой прибыли чистую. Они за это и должны получать вознаграждение. Основной персонал компании следует мотивировать за достижение целевых значений валовой прибыли, если действия персонала не приводят к неравномерному специальному изменению прибыли.

Существуют примеры того, что действия подразделения прямо влияют на налоги, банковский процент. Но это скорее исключение, подтверждающее правило. Причем прибыль должна быть представлена в разрезе продуктов и подразделений на базе управленческого учета.

 

ВЫВОД

Валовая прибыль до налогообложения и оплаты процентов (EBIT) характеризует работу менеджмента компании без учета влияния налогового менеджмента и независимо от источников финансирования. Это одна из более-менее адекватных краткосрочных оценок работы управленческого аппарата.

 

ВОПРОС 2. Валовая бухгалтерская прибыль или валовая экономическая прибыль?

Если подразделения и сотрудники причастны к омертвлению капитала на длительные сроки, то, безусловно, приоритет имеет экономическая прибыль. Диагностический инструмент: оценка неявных издержек по формуле Kit [1]. Если оценка Kit за год превышает 5% валовой прибыли, то, несмотря на трудности учета, Kit включать в формулу прибыли надо. Если Kit составляет 2–5%, следует подождать, пока разработчики управленческого учета сумеют сделать учет Kit дешевым (например, при внедрении ERP-системы).

 

ВОПРОС 3. Валовая экономическая прибыль или маржинальная экономическая прибыль?

Мой ответ для специалиста по управленческому учету будет неожиданным. Предпочитаю валовую экономическую прибыль. И вот почему. Стратегически лучше использовать ABC-Costing для подсчета полных затрат, а для тактических решений подойдет маржинальная экономическая прибыль.

Например, если закроется бизнес-направление, связанное с торговлей программным обеспечением, это не приведет к отказу от склада, а если лопнет бизнес торговли компьютерным оборудованием, складскую политику точно придется пересматривать. Вот довод сторонников АВС. Потому АВС-затраты носят стратегический характер. В этой связи на подразделение и на сделку лучше распределять затраты методом АВС, несмотря на то что затраты в краткосрочном периоде классифицируются как постоянные.

Поскольку грань между стратегией и тактикой размыта и практически никто не держит несколько вариантов расчетов себестоимости и прибыли, то для надежности предлагаю валовую экономическую прибыль, вычисленную методом ABC-Costing.

Итак, в «корне дерева» помещаем валовую экономическую прибыль (далее под прибылью будем иметь в виду валовую экономическую прибыль, вычисленную методом ABC-Costing).

 

Разложение прибыли на факторы

Факторный анализ начинается с выявления факторов. Их у прибыли миллион. Наша работа нацелена на типовые решения, поэтому начнем с самых общих факторов прибыли – выручки и затрат.

Упрощенный вариант. В экономической теории прибыль представляется через постоянные и переменные затраты:

 

Такое разложение предусматривает следующие точки приложения усилий:

• рост выручки, который, в свою очередь, разлагается на увеличение сбыта (Q) и рост цен (Р) (ответственное подразделение – маркетинг и сбыт);
• снижение переменных затрат (VC) (осуществляется в основном на производстве);
• снижение постоянных затрат (FC) (за это отвечают центральный офис и линейные подразделения).

Все три укрупненных фактора роста прибыли относятся к разным подразделениям. И это позволяет вычислить (пусть и не со 100%-ной точностью) вклад подразделений в общее дело и соответственно мотивировать. Это сделать нелегко и всегда требует  дополнительного индивидуального для каждой фирмы анализа.

Укрупненный факторный анализ прибыли в управленческом учете включает более практичное и полное разложение прибыли.

При этом факторы остаются достаточно агрегированными.

1. Анализ выручки в любом случае основан на основополагающей микроэкономической концепции поведения фирм на рынках. Все продукты (продуктовые бизнес-направления) делятся на ценоустановителей и ценополучателей. Последние имеют возможность варьировать только объемами продаж. Цену им диктует рынок, а конкретно ее называет маркетолог (это идеал, конечно). Именно он несет ответственность за провалы, связанные с неверной интерпретацией рыночных сигналов. Ценоустановители отвечают и за выбор цены, и за определение объемов сбыта. В их распоряжении ряд инструментов:

• поиск новых рынков;
• механизм ценовой конкуренции: снизить цену для расширения продаж;
• скидки и прочие механизмы стимулирования сбыта.

Смешивать в одну кучу все возможности нецелесообразно, хотя при определении вклада в прибыль все это и суммируется.

2. Анализ затрат. Трудности выделения постоянных и переменных затрат зачастую делают традиционное деление затрат на прямые и косвенные предпочтительным.

2.1. Анализ косвенных затрат (например, цеха) строится на том, что есть общецеховые затраты и разнесенные общезаводские. Первые закрепляются за цехом, вторые выводятся на общезаводской уровень.

2.2. Анализ прямых затрат начинается с выявления факторов:

• закупка материалов и комплектующих;
• экономия материалов в процессе производства;
• прямые затраты труда.

Это разные зоны ответственности и соответственно самостоятельные объекты учета.

Анализ выручки, прямых и косвенных затрат ведется методом Standard-Costing.

2.3. Анализ неявных затрат начинается с определения компонентов Kit [1]. Напомним, что K – это «омертвленный» в бизнес-процессе капитал, i – требуемая норма доходности на капитал, а t – время, затрачиваемое на бизнес-процесс. Поскольку наша система экономических показателей завязана на прибыль, то t можно считать равным периоду расчета прибыли (год, квартал, месяц). Тогда K равен среднему за период «омертвленному» капиталу в производстве, запасах и в дебиторской задолженности. Капитал вычисляется суммированием средних за период значений стоимостей:

• незавершенного производства;
• чистой дебиторской задолженности;
• запасов материалов на складе;
• запасов готовой продукции на складе и в пути.

На уровне фирмы в целом учитываются кассовые остатки.

Все это определяется для всех оцениваемых объектов учета (подразделений, бизнес-направлений, менеджеров по продажам и т. д.). Чисто бухгалтерская оценка, равная среднему из начального и конечного значений за период, слишком неточна. Потому при наличии компьютерной системы нужен ежедневный учет. Требуемая норма доходности не может быть меньше WACC. Формально метод Kit и дерево EVA весьма близки, поскольку являются вариантами экономической прибыли.

Подведем итоги. Один из возможных вариантов базового факторного анализа прибыли в разложении по продуктам основывается на уравнении:

 

где:

π – прибыль от n-ого продукта;

Qn – выпуск n-ого продукта;

Mnk – цена материала k для выпуска n-ого продукта;

mnk – коэффициент материалоемкости материала k для выпуска единицы n-ого продукта;

Lmn – количество труда m-ого подразделения для выпуска n-ого продукта;

Wm – средняя зарплата m-ого подразделения;

FCn – распределенные на n-ный продукт фиксированные затраты;

(Kit)n – «омертвленные» затраты, связанные с n-ным продуктом.

Полный факторный анализ прибыли включает конкретизацию и детализацию всех факторов прибыли и разделение их по ЦФО. Как известно, центры финансовой ответственности (ЦФО) отвечают только за контролируемые затраты и результаты. Типизация в этой сфере ограниченна. Но все же следует напомнить очевидное и общее для всех производств:

• ЦФО делятся на центры затрат, центры доходов и центры прибыли.
• У каждого центра затрат есть собственные затраты (зарплата, оборудование, аренда и прочее) и контролируемые затраты, связанные с производственной деятельностью (например, потери тепла в котельной). Суммировать эти затраты нецелесообразно. Каждая из этих двух групп должна иметь свою бонусную систему.
• У центра доходов из выручки не надо вычитать собственные затраты. Он также должен иметь разные бонусные системы.
• Центр прибыли фактически должен пользоваться показателем контролируемой прибыли: TR – контролируемые прямые затраты – контролируемые косвенные затраты.
• Каждый центр имеет свою историю, мощности и резервы. Выявление этих резервов не поддается типизации и является частью искусства управления.
• Возможности влияния каждого ЦФО на прибыль очень различаются, а посему единообразная мотивация невозможна. Поэтому в ходу плохо сбалансированные бонусные системы. Задача – придать им большую сбалансированность.

Наша цель – разложить прирост прибыли на факторы:

  и в выработке решений на основе этой информации.

Декомпозиция изменения прибыли может быть выполнена:

• постатейно или
• по вкладу подразделений или
• по цепочке ценности.

Методика одна и та же.

Нам важно показать эту методику, что, конечно, лучше сделать на самом простом примере. Цель «раскладушки» прибыли заключается в отработке принципов оптимизации управления прибылью. Для этого представим эти принципы на упрощенной модели, которая позволяет на ограниченном объеме привести все выкладки.

Упрощенная и укрупненная факторная модель нужна для отработки принципов управления прибылью на базе декомпозиции прироста прибыли на факторы. Рассмотрим следующую однопродуктовую модель:

 

где:

M – материалоемкость единицы продукции (удельные прямые затраты материалов);

L – трудоемкость единицы продукции (удельные прямые затраты труда);

IDC – косвенные затраты.

Модель примитивная, но для отработки принципов пригодна. Говоря языком управленческого учета, упрощенная модель оперирует одноэлементными экономическими по своей сути факторами затрат. В реальности надо перейти к комплексным элементам типа затрат на транспорт или вкладу в прибыль некоторого цеха.

 

Математический аспект оценки вклада в прибыль

Подходов два: натуральный и процентный. Первый основан на рублевом вкладе. Второй – на эластичности прибыли по факторам или (что то же самое) коэффициентов чувствительности прибыли к формирующим ее факторам.

Факторный анализ в рублях. Несмотря на очевидность проблемы, у нее есть математическая хитрость. Оценим, например, количественно вклад цены и объема продаж в изменение выручки (а следовательно, и прибыли) за счет продаж одного наименования товара. Итак, дано:

• план по выручке: P х Q = TRплан;
• фактическое значение выручки: (P + ΔP) х (Q + ΔQ) = TRфакт.

Как правильно представить вклад в изменение выручки каждого из факторов: изменения цены ΔTR (ΔP) и изменения количества проданных товаров ΔTR (ΔQ)?

 

• [(P + ΔP) х (Q + ΔQ) – (P + ΔP) х Q] – это влияние объема продаж в натуральном выражении; база оценки – фактическая цена (P + ΔP);
• [(P + ΔP) х Q – P х Q] – влияние ценового фактора, где база оценки – плановый объем продаж.

Можно представить влияние факторов наоборот: влияние объема продаж на базе плановой цены и влияние цены на базе фактического объема продаж. Результат будет разный. Единственная нейтральная база – это среднее между плановым и фактическим значением факторов. Она делает анализ независимым от последовательности операций:

 

где:

P и Q – средние величины между планом и фактом.

Следовательно,

• P х ΔQ – это истинное влияние объема продаж;
• P х ΔP – истинное влияние ценового фактора.

Теперь применим эту схему к анализу вклада факторов в прибыль на примере упрощенной модели (см. выше):

 

где:

P, Q, L, M, IDC – исходные значения переменных;

P + ΔP, Q + ΔQ, L + ΔL, M + ΔM, FC + ΔFC – достигнутые значения переменных;

(P – M – L) х ΔQ – вклад в прибыль за счет прироста объема продаж;

Q х ΔP – вклад в прибыль за счет прироста цены;

Q х ΔL– вклад в прибыль за счет прироста трудозатрат;

Q х ΔM – вклад в прибыль за счет прироста материальных затрат;

ΔIDC – вклад в прибыль за счет прироста косвенных затрат.

В результате каждый фактор оказывается оцененным статистически не смещенно и экономически безупречно.

Эластичность – факторный анализ в процентах. Эластичность прибыли по фактору показывает, на сколько процентов изменится прибыль при росте значения фактора на 1%. Является безразмерной величиной и измеряет силу влияния какого-либо фактора на прибыль.

 

Этот подход широко применяется в микроэкономике. В финансовом менеджменте эластичность появляется в ≪одеждах≫ операционного и финансового рычагов. Первый рычаг показывает, на сколько процентов вырастет прибыль при росте выпуска и соответственно продаж на 1%. Второй – на сколько процентов вырастет прибыль при росте объема заемных средств на 1%.

К сожалению, показатель эластичности малоизвестен в других областях экономики. Его преимущество – вне зависимости от валюты и масштаба цен, в более полной типизации системы бонусов.

Влияние каждого фактора при малых изменениях факторов можно суммировать. Поэтому линейная многофакторная модель описывает влияние на прибыль приближенно, но вполне удовлетворительно для практических нужд:

 

Несмещенное значение прироста прибыли должно было бы дать переход от точечной эластичности, описанной выше, к так называемой дуговой эластичности, где базой является не начальное, а среднее значение прибыли и фактора прибыли:

Эластичность прибыли по факторам можно приближенно оценить и заранее объявить, «сколько стоит» каждый процент улучшения фактора. Такая наглядность делает систему показателей более действенной.

Пример. Рассмотрим один шаг из «траектории движения» фирмы. В нашем распоряжении данные за 2 квартала, соответствующие упрощенной модели декомпозиции прибыли (см. табл.).

Представим подробно вычисления, использованные в таблице. Вычислим сначала вклад каждого фактора в повышение прибыльности фирмы по формуле (5):

Затем проведем процентные расчеты. Сначала покажем, как вычисляется эластичность на примере точечной эластичности прибыли по цене:

Важно понимать, что Δπ(Р) вычисляется «при прочих равных условиях», то есть при начальных значениях за I квартал 2005 г.:

Δπ(Р) = 0,3 х 1000 = 300. Следовательно,

Дуговая эластичность прибыли по цене равна:

Обратите внимание, что Δπ(Р) = 0,3 х 1010 = 303, то есть вычисляется в соответствии с моделью приращения в рублях.

Вывод: при расчетах в рублях лучше пользоваться вычислением по средним величинам (5), тогда как при процентных расчетах следует применять формулу вычислений по точечной эластичности (7.1), которая дает приемлемую точность расчетов, тогда как дуговая эластичность – большую ошибку.

Посмотрим, как данные о вкладе в прирост прибыли могут использоваться в схемах материального стимулирования.

 

Финансово сбалансированная модель материального стимулирования на основе дерева прибыли

В плане финансовой сбалансированности существуют 2 вида моделей стимулирования:

• Финансово сбалансированные модели – это балансы в традиционном понимании данного слова. Суть проста: общая сумма премиального фонда распределяется между объектами стимулирования. Слабость таких систем – в недостаточной наглядности, невозможности работнику точно определить свою оплату в связи с личными результатами.
• Бонусные системы – за достижение значений отдельных показателей начисляется локальная премия. Общая премия образуется суммированием локальных премий. Сила бонусных систем – в наглядности и простоте, слабость – в финансовой несбалансированности.

Конечно, важны условия труда, признание, нематериальные стимулы и многое другое, без чего никакие финансовые балансы не эффективны. Но это остается за кадром в финансово сбалансированных моделях, поскольку они представляют собой только часть систем мотивации.

Рассмотрим финансово сбалансированные модели подробнее.

Основной финансовый баланс строится «сверху вниз»:

• Сначала лица, принимающие решения (ЛПР), определяют, какую часть прибыли можно расходовать на премирование. Без этого шага обойтись невозможно, так как только собственники санкционируют суммы дивидендов и фонда развития.
• ЛПР определяют 2 фонда премирования: за финансовые показатели (в нашем случае за прирост прибыли – это переменная часть оплаты труда с позиций фирмы) и за нефинансовые показатели (часто он представляет собой фиксированную часть оплаты труда с позиций фирмы).
• Система распределения фонда премирования за финансовые показатели будет описана ниже.
• Распределение нефинансового фонда строится по КТУ: каждый объект премирования (подразделение на верхнем уровне, работник на нижнем уровне) получает баллы за участие в прибылях и других финансовых и нефинансовых показателях работы. Сумму баллов мы по старинке назовем КТУ – коэффициентом трудового участия. Наконец, фонд премирования за нефинансовые показатели распределяется пропорционально сумме набранных баллов, то есть КТУ.
• Вместе с тем вклад фактора в прибыль не отражает трудоемкость, сложность и удачу, сопутствующую фактору. Он не расчленяет вклад на внешние причины (которые находятся за пределами наших возможностей и поэтому не стимулируются) и на внутренние причины, которые должны стимулироваться. Поэтому в общем случае каждому фактору может быть присвоен вес. Это фактически означает, что за единицу вклада в прибыль и в прирост прибыли участников процесса ждет разное вознаграждение.

Варьируя главную управляющую переменную – долю прибыли, расходуемую на премирование, и внося субъективные поправки в КТУ, ЛПР может сформировать сбалансированную систему вознаграждения.

 

Цитируемый источник:

Мицкевич А.А. Экономические затраты и прибыль в современном управленческом учете (Kit & EVA). – М.: Экономические стратегии, 2004, №7.