Проблема недостатка кадров вызывает беспокойство на разных уровнях. Если государство пытается решать ее через реформирование систем образования, то бизнес разрабатывает программы развития персонала, которые помогают удерживать имеющихся сотрудников и привлекать новых.
Повсеместный кадровый голод является основной причиной, сдерживающей развитие экономики страны. Рынок труда в таких условиях представляет собой рынок специалистов, а отнюдь не рынок работодателей.
Так, по данным нескольких исследований, сегодня 57% работающих имеют одновременно 2–3 предложения от других компаний о смене места работы, а 23% – 5 и более предложений. При этом сами сотрудники постоянно обновляют свои резюме, а 4 из 10 готовы буквально завтра же сменить место работы.
Со стороны претендентов на ту или иную должность постоянно растут запросы в области компенсаций и льгот, что сегодня рассматривается обязательным условием при найме на работу, а не конкурентным преимуществом работодателя. Рост зарплаты при переходе на другое место предполагается не ниже 15%. Постоянное увеличение зарплат уже достигает своего предела. При этом известность бренда и деловая репутация компании не являются значимыми факторами. Все это в принципе разрушает кадровый рынок.
Инвестициивлюдей
Работодатели пытаются решать кадровые проблемы, инвестируя в удержание имеющихся сотрудников и в развитие их профессионального роста и карьеры.
Однако, по оценке Ассоциации менеджеров России (АМР), по сравнению с ведущими экономиками мира эти вложения на порядок меньше.
При этом вопрос стоит не столько в размере инвестиций, сколько в их эффективности и сложности объяснить акционерам и руководству компании, что такие меры могут принести в будущем дополнительную прибыль.
Отчасти поможет решить эту задачу проект «PEOPLE INVESTOR: компании, инвестирующие в людей», организованный АМР. Это комплексный проект, посвященный стратегическим вопросам инвестиций в человеческий и управленческий потенциал российской экономики.
Главная его цель – определить лучшие в России компании-инвесторы в развитие человеческого потенциала и транслировать их достижения бизнес-сообществу.
Согласно принятой методологии оценить эффективность инвестиций можно, исследуя практику компаний по направлениям:
- подбор, адаптация и системы мотивации персонала;
- возможности для профессионального роста сотрудников и развитие талантов;
- приверженность честной конкуренции и этичное ведение бизнеса;
- сервисный подход и выстраивание открытого диалога с потребителем;
- уровень доверия к руководству компании;
- ответственность бизнеса перед обществом.
По словам Марины Новиковой, вице-президента по организационному развитию и работе с персоналом ОАО «ВымпелКом», сегодня необходима стандартизация подходов и критериев оценки эффективности инвестирования в человеческий капитал. Проект поможет определить и отобрать их.
Кадровыйрезерв
Компания «ВымпелКом» имеет большой опыт работы в области развития персонала. Такие программы, как кадровый резерв, ротация и стажировки, удержание ключевых сотрудников, ставят своей основной целью закрытие ключевых позиций. Кроме того, эти программы помогают осуществлять инновационные и антикризисные проекты,
передавать и сохранять накопленные экспертизы.
Методология формирования кадрового резерва, разработка и реализация которой осуществляются совместно с компанией HayGroup, в качестве источника кадров рассматривает Россию, СНГ и международный рынок. Но кандидатами еще являются имеющиеся сотрудники, которые сумели себя положительно зарекомендовать, а также самовыдвиженцы.
Программы развития персонала предполагают как индивидуальную, так и групповую работу (см. схему). Это:
- программы в бизнес-школах;
- креативные ланчи и встречи с внешними экспертами;
- коучинг с менеджером по развитию;
- написание эссе по итогам интервьюирования;
- написание кейсов по методу Дельфи;
- участие в ключевых собраниях;
- решение кейса и его обсуждение с будущим руководителем.
Реализуя такие программы, важно наладить быстрое и эффективное взаимодействие между топ-менеджментом, рекрутментом, корпоративным университетом, региональными HR-менеджерами.
Можно подвести первые итоги: 7 из 9 участников программы назначены на ключевые позиции и показывают положительные результаты.
Кроме того, по словам М. Новиковой, такие меры позволяют удовлетворять кадровый голод. Выращивая в первую очередь управленцев из своих талантливых сотрудников, компания имеет также внешний кадровый резерв, поддерживает контакт с людьми, которые в случае необходимости могут прийти в компанию.
Удержаниелучших
Марина Гриднева, менеджер управления по работе с персоналом компании KPMG считает, что идеальный вариант удержания талантливых сотрудников – выстраивание с ними таких коммуникаций, чтобы они были мотивированны на работу в организации.
При этом необходимо придерживаться активного подхода со стороны работодателя к каждому сотруднику, вовлекать его в открытое общение, формировать с ним доверительные отношения и постоянную обратную связь, знать его планы и цели, поддерживать его в этом.
Однако удержание должно строиться на разумных и целесообразных принципах. Нет нужды удерживать всех сотрудников подряд. Текучесть кадров – вполне закономерный процесс. Любой организации необходим приток новых людей и идей, что стимулирует работу сотрудников, поддерживает разнообразие в коллективе. Текучесть 12–13% в год считается «оздоравливающей» нормой.
Реализуя программы удержания лучших сотрудников, очень важно соблюдать баланс интересов обеих сторон – и сотрудника, и компании.
Ключевыми факторами успеха программ удержания выступают финансовая стабильность компании и ее стремление стать работодателем, которого выбирают.
Это такая компания, которая позволяет реализовать потенциал сотрудника в максимальной степени, обеспечивая личный рост и перспективы развития. Это такая компания, в которой лучшие сотрудники остаются на долгие годы, организация признает и достойно вознаграждает труд каждого. Это компания, в которой сотрудники кроме базовых знаний, навыков, умений и опыта приобретают нечто большее, что их развивает и обогащает, в которой создан и поддерживается благоприятный климат. Немаловажную роль при этом играет бренд компании.
Факторы успеха программ удержания ключевых сотрудников при всей своей независимости обладают синергией, то есть их совокупное влияние на конечный результат значительно выше суммы влияния каждого. Эффективность затрат в персонал и его развитие в конечном итоге определяется конкурентным преимуществом компании.
Профессиональноеразвитие
Компания «БДО Юникон» создает ценности для бизнеса, возможности для профессионалов и будущее для страны. По словам Светланы Карпухиной, заместителя генерального директора по персоналу, в этом состоит миссия компании. А «наш сотрудник должен быть корпоративен, успешен, эффективен, удовлетворен и профессионально реализован. И ему необходимо постоянно говорить, что он талантлив!»
Привлекать и тем самым удерживать сотрудников означает, по мнению HR-специалистов компании, создавать отношения и систему ценностей через профессиональное развитие. А это, в свою очередь, предполагает:
- наставничество;
- оценку и нацеленность на результат;
- совместную работу на самых интересных проектах;
- быстрый обмен информацией;
- стажировки в других офисах компании как ступень профессионального роста;
- формирование единомышленников во всем.
Кроме того, частью профессионального развития является обучение сотрудников, которое должно быть привлекательным и престижным. Оно строится в компании по двум направлениям.
Так, основные программы нацелены на приобретение технических, специальных навыков и навыков, необходимых в работе менеджера. В этот блок входят и индивидуальные программы развития.
Дополнительные программы:
- вводный курс для стажеров;
- вводный курс для новых сотрудников;
- курс при переходе на позицию менеджера;
- курс при переходе на позицию партнера.
Много внимания уделяется молодежи. По словам С. Карпухиной, компания дает возможность молодым специалистам начать свою карьеру и пройти комплексное обучение по международным профессиональным стандартам.
Однако эффективное обучение – обучение в системе. При правильном ее построении она устойчива. Развитие осознанной потребности в непрерывном обучении и профессиональном развитии – правила хорошего тона. Сотрудник, выросший в такой среде, уже не хочет искать другую.
Но главное в успехе реализации программ развития персонала – это вовлечение во все процессы топ-мененджмента.
Несомненно, изучение программ развития персонала участников проекта «PEOPLE INVESTOR: компании, инвестирующие в людей» поможет и другим компаниям определиться с необходимым объемом финансирования на развитие талантов и понять, насколько выгодно вкладывать деньги в сотрудников и в каких, в каком направлении и по какой программе.
Возможно, инвестиции российских компаний в развитие людей возрастут до международного уровня, что будет способствовать утолению кадрового голода и развитию экономики страны.
