Конкурентная борьба за квалифицированный персонал обостряется во всем мире. Нанимать, удерживать сотрудников и обеспечивать выполнение ими соответствующих обязанностей становится все труднее. Поэтому управление таланта-ми – основная задача бизнеса на ближайшие 3 года. Таков главный вывод исследования «Кадровый резерв: управление талантами в условиях развивающегося рынка», проведенного компанией Economist Intelligence Unit при поддержке компании SAP.
«Талант» и тем более «управление талантами» – термины, непопулярные и не очень понятные в отечественной бизнес-среде. То ли выдающиеся способности, высокая степень одаренности, то ли результат титанического труда, то ли еще что – в означенном выше исследовании не сказано. Просто всем нужны работники, особенно квалифицированные. Получается, что они же и есть «таланты».
Было опрошено около 1000 менеджеров среднего и высшего звена, почти треть которых из стран с развивающейся экономикой. Везде картина примерно одинаковая. Обострению конкурентной борьбы за работников способствуют несколько факторов. Основные из них:
-
растущее несоответствие между навыками и способностями, которые приобретаются в местных образовательных учреждениях, и реальными потребностями компаний;
-
завышенные ожидания молодых специалистов касательно их карьерного роста и уровня доходов, которые большинство работодателей оправдать не в силах (хотя и признают их удовлетворение как необходимую меру привлечения и удержания работников).
Определенную долю в дефицит кадров вносят и демографические проблемы. Если в США, Японии и странах Европы количество квалифицированных сотрудников уменьшается из-за выхода их на пенсию, то в России – из-за низкой рождаемости в 90-е гг. Постоянно пополняемые молодыми кадрами рынки труда Индии и Китая страдают от оттока их за границу в поисках более достойной оплаты.
Методы и способы борьбы
По мнению респондентов, наиболее эффективные меры преодоления кризиса на рынке труда:
-
предложение высоких зарплат и хорошего социального пакета – 73%;
-
подбор и подготовка кандидатов внутри компании – 65%;
-
предложение гибких условий труда – 53%;
-
увеличение доли привлеченных ресурсов – 33%;
-
наем и обучение кандидатов из другой отрасли – 26%;
-
наем и переподготовка людей пенсионного и предпенсионного возраста – 17%;
-
наем кандидатов низкой квалификации – 13%.
Чтобы перехватить работника у конкурента и удержать его, многие компании вынуждены повышать заработную плату. Так, в России средняя месячная зарплата повысилась на 15% в реальном выражении по сравнению с предыдущим годом, а зарплата высшего руководящего состава – до 60%. Предоставляются и различные бонусы и социальные гарантии. Тем не менее молодые специалисты часто меняют место работы, выбирая лучшие варианты.
По словам одного из участников исследования, «это приводит к неоправданно высоким расходам на решение краткосрочных задач и применению методов, не соответствующих понятию хорошего менеджмента».
Вспомним традиции
Сегодня в бизнесе талант определяют как способность достигать исключительных результатов, признаваемых и вознаграждаемых владельцами, менеджерами и потребителями.
А под управлением талантами (talent management) понимают систему, нацеленную на повышение уровня компетенций в критических, с точки зрения бизнеса, видах деятельности путем внедрения и развития программ по привлечению, приобретению, развитию и удержанию талантов.
При этом выделяют 3 уровня, каждый со своей задачей:
-
формирование кадрового резерва (или планирование замен) – управление рисками;
-
планирование преемственности – стратегическое кадровое обеспечение и развитие;
-
управление талантами – всеобщая преемственность и развитие.
Нельзя сказать, что эти уровни и задачи, решаемые на них, принципиально новы для нас. Сегодня имеются компании, занимающиеся пополнением кадрового резерва и планированием преемственности, хотя их немного. И в прежние времена ни одна организация не существовала без этого, только тогда это называлось иначе.
Заниматься этим, несомненно, надо, в противном случае для восполнения нехватки рабочей силы компаниям придется принимать кандидатов, относящихся к экономически или социально уязвимым слоям населения.
СПОСОБНОСТЬ АДЕКВАТНО РЕАГИРОВАТЬ
Денис Макалей, компания ECONOMIST INTELLIGENCE UNIT:
– Во всем мире, а не только в России работодателей волнует одна и та же проблема – дефицит квалифицированных кадров. В ближайшие 3 года ситуация с нехваткой персонала будет только усугубляться. Поэтому компании начинают ускоренное внедрение методов управления талантами – наставничество и инструктаж – наряду с методами управления качеством.
Особо значимым в ближайшем будущем будет умение общаться с коллегами, партнерами, клиентами и работать в команде, а также способность мыслить стратегически. Но самое необходимое и наиболее труднодостижимое – умение справляться с изменениями. Такова картина не только на кадровом рынке развивающихся стран, но и в США и Европе.
Поэтому приоритет приобретает не столько поиск талантов, сколько управление ими. Чтобы справиться с этими проблемами, фирмы должны развить прозрачные карьерные пути для сотрудников, предоставлять им возможность работать за рубежом, больше платить. Кроме зарплаты мотивирующим фактором выступает обучение.
Для преодоления кризиса компаниям надо наиболее тесно работать с учреждениями образования, быть готовыми к сотрудничеству и с другими фирмами, даже с конкурентами по обучению сотрудников.
Кроме того, управление персоналом не должно быть делом исключительно отделов кадров, больше ответственности необходимо передавать руководителям различных подразделений.
Многие компании начинают осознавать необходимость создания гибких условий труда, так как их сотрудники придают большое значение сбалансированной трудовой жизни. Те же компании, которые не способны адекватно реагировать на изменения рынка труда, не смогут поддерживать привычные темпы роста.
СЕРВИСНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ
Александр Сивогривов, к.э.н., вице-президент по организационному развитию и работе с людьми компании «ЕВРОСЕТЬ»:
– Чтобы компания была гибкой, работодатель должен предоставлять своим людям различные сервисы. В нашей компании нет сотрудников, у нас – люди.
Они приходят работать. Если компания предлагает им оплату труда в 1,5–2 раза больше, чем на рынке, но при этом требует систематически задерживаться после работы, чинит препятствия для выполнения других важных для них дел, забывает, что у них есть семья, что они получают образование и т.д., она не добьется успехов.
Мы пытаемся построить такую систему, чтобы люди, приходя работать к нам, понимали: руководитель не может проявить по отношению к ним свои негативные черты характера. Любой наш человек из любого региона может позвонить главному руководству компании, если не может решить свои проблемы. И мы помогаем ему, исправляя ошибки местных руководителей.
Автоматизация очень многих процессов позволила реализовать такой принцип: выделение благ не должно зависеть от руководителя, и превратить его в систему мотивации, абсолютной прозрачности. В конце рабочего дня каждый продавец знает, сколько он заработал.
От людей же требуется лишь вовремя приходить на работу и носить желтую футболку, чтобы посетители салонов знали, к кому обращаться. За результат работы каждый отвечает сам. Мы не контролируем, чем он занимается весь день.
Нам приходится учить и переучивать многих людей, часть из которых не имеет элементарных базовых знаний. Стараемся сотрудничать с вузами, устанавливаем дистанционную систему обучения.
Мы стараемся сделать все сервисы таковыми, чтобы человек, входящий в компанию, мог развиваться в тех направлениях, которые ему интересны и в которых он талантлив. Благодаря прозрачной мотивации мы получили самое главное – доверие людей.
