Почти каждый, кто встречается с ССП, пытается найти в названии «сбалансированная система показателей» явный или тайный смысл, обращая внимание прежде всего на слово «сбалансированная». Считая его ключевым, люди моментально начинают фантазировать на эту тему. Математики ищут функциональные связи, управленцы — взвешенность и полноту, лирики — внутреннюю гармонию и т. д. Все они правы, но только частично. В концепции ССП сбалансированность многопланова. Количество отдельных балансов может быть значительным. Хотя классики ССП — американцы Дэвид Нортон и Роберт Каплан — предпочитают об этом не говорить.
Дефиниция
Определение балансов, используемых в ССП, дать трудно. Более того, формально этого сделать нельзя. В науке «логика» термин «определение» означает описание через более общие понятия. Например, человек — это живое существо, млекопитающее и т. д. Поэтому формально нельзя определить такие понятия, как «материя» и «энергия». Со сбалансированностью дело обстоит аналогично. Наверное, потому нет и у Нортона с Капланом определения баланса. Что вызывает у неподготовленных читателей справедливые вопросы и критику.
Итак, простоты и легкости не ждите. Придется и математикой заняться, и менеджментом, и экономикой с финансами, да и конкретные дела на фирме не забыть. И при всем при этом не слишком увлекаться сложными построениями. Ибо даже если они верны, на их внедрение уйдет время. И ситуация изменится…
Сначала «определим» балансы и отдельный баланс единственно возможным способом — через перечисление их свойств.
Совокупность балансов в ССП предполагает:
· координацию действий;
· координацию оценок;
· соответствие целям субъектов предпринимательской деятельности (стейкхолдеров);
· отражение всех функциональных связей;
· взвешенность и полноту, но не избыточность;
· учет ключевых факторов успеха;
· мотивацию, согласованную с оценками;
· различные оценки результатов деятельности и производственного процесса.
Список можно продолжить. Но в любом случае в каждой фирме, в каждом структурном подразделении, для каждого объекта учета надо настраивать систему балансов. В этом состоит главный секрет разработчиков ССП.
Баланс, взятый отдельно, не столь значим. Он формируется в рамках одной подсистемы, одного взгляда на фирму.
РАЗРАБОТКА БАЛАНСОВ В КОНКРЕТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ОСНОВАНА НА:
· анализе несбалансированности существующей системы управления;
· lпривязке теоретических балансов к конкретной ситуации через фокус ключевых бизнес-процессов.
Несбалансированность показателей характерна практически для всех действующих систем управления. Вряд ли ее можно полностью преодолеть, но стремиться к этому надо. Следует отличать несбалансированность системы показателей от несбалансированности в деятельности самой компании. При разработке ССП первоначально речь идет именно о неладах в системе показателей. Например, некоторые считают, что несбалансированность показателей прибыльности по горизонтали — это то, что одни продукты или направления (подразделения) существенно более прибыльные, чем другие. По нашему мнению, это скорее несбалансированность самого производства, а не его отражения в ССП. Она непреодолима, и ССП не ставит перед собой такую цель.
БАЛАНСИРОВКА достигается как с помощью более жестких схем, так и мягко. В нашей классификации это указано в типе баланса. Их насчитывается 3:
1) жесткий — выражен математически, на стадии эксплуатации обязателен для применения всеми участниками процесса;
2) умеренно жесткий — выражен структурно, на стадии эксплуатации желателен для применения всеми участниками процесса;
3) мягкий — математическое выражение невозможно или нежелательно, структура гибкая, на стадии эксплуатации необязателен для применения всеми участниками процесса.
Нортон и Каплан упирают на мягкие балансы. И это правильно. Их большинство. Именно мягкие балансы формируют образ ССП как гармоничного и не слишком формализованного инструмента управления.
Вместе с тем в нашей стране многие считают инструмент конкретным, правильным только тогда, когда в нем преобладает формальная составляющая.
Классические балансы
Все бюджеты в этом разделе — классические, традиционные балансы, то есть которые удалось «выудить» у идеологов-маркетологов BSC Нортона и Каплана (1, 2, 3, 4). Практически все классические балансы ССП носят рамочный, размытый характер. Мы называем их мягкими. Поэтому их следует детализировать в каждом конкретном случае.
№ 1.1
БАЛАНС: классическая базовая структура BSC.
ЦЕЛЬ: минимальная полнота ССП, необходимая для эффективной скоординированной работы на базе системы показателей. Основной структурный баланс системы показателей.
ТИП БАЛАНСА: умеренно жесткий. Необязательно структура ССП должна повторять «четырехзвенку» Нортона и Каплана. Главное, чтобы можно было выделить эти 4 важнейших взгляда на фирму.
СТАДИЯ ЖИЗНИ ССП: разработка, эксплуатация.
КОММЕНТАРИЙ: уважаемые читатели помнят, что базовая (классическая) структура BSC предполагает рассмотрение организации как минимум с четырех точек зрения: финансов; клиентов; внутренних бизнес-процессов; обучения и роста (развития) (см. рисунок).
Согласно Р. Каплану классическая базовая структура BSC — это минимальная структура для того, чтобы система показателей претендовала на гордое звание сбалансированной.
Финансы. В качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и прочие показатели традиционного финансового менеджмента. В последнее время во главе стоит один из показателей, характеризующий ценность фирмы: EV, EV+, EVA (хотя теоретики считают, что экономическая добавленная стоимость не отражает ценность фирмы).
Клиенты. Основными двигателями эффективности в данной проекции являются: удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, их прибыльность, доля рынка в целевых сегментах и т. п.
Внутренняя организация. Проекция внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ.
Обучение и развитие. Здесь важно определить инфраструктуру, которую организация должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе. Причем такое развитие является результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, технических систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии и т.д.
КСТАТИ!
Первое впечатление, которое возникает при виде структуры системы BSC, — ассоциация с известной басней про лебедя, рака и щуку. Однако при более детальном рассмотрении, несмотря на неоднородность (а иногда антагонистичность), четыре перспективы могут эффективно сосуществовать. Собранные воедино, они дают целостную картину текущей стратегии предприятия и ее динамики.
№ 1.2
БАЛАНС: причинно-следственные связи (ПСС). Карта причинно-следственных связей. Причинно-следственные связи идут «снизу вверх»: от перспективы обучения и роста через перспективы внутренних процессов и клиентов к перспективе финансовой.
ЦЕЛЬ: координация всех существенных сторон деятельности компании. Это основной содержательный баланс между показателями. Многие показатели не имеют и не могут иметь жесткой функциональной связи. Тем не менее они связаны между собой. Например, показатели текучести персонала и производительности труда. Чем меньше текучесть определенных категорий персонала, тем выше производительность труда. Именно такие связи получили название причинно-следственных.
ТИП БАЛАНСА: умеренно жесткий.
СТАДИЯ ЖИЗНИ ССП: разработка, эксплуатация.
КОММЕНТАРИЙ: «Если, то…» — универсальная схема связи, объединяющая количественные и качественные показатели. ПСС просто показывает, что проведение некоторого мероприятия, результат которого приводит к росту значения показателя А, вызывает изменение значения показателя В (например, его рост). Причем, насколько именно вырастет значение В, точно не известно. Иначе это была бы функциональная связь. Таким образом, появляются цепочки причинно-следственных связей:
A ↑ =>B ↑ =>C ↓ ...
Когда обоснование ПСС очевидно, его опускают. Хотя при этом можно ошибиться. Поэтому цепочку ПСС рекомендуется тщательно обосновывать.
№ 1.3
БАЛАНС: включенность ССП в контур управления.
ЦЕЛЬ: тестирование эффективности ССП.
ТИП БАЛАНСА: умеренно жесткий.
СТАДИЯ ЖИЗНИ ССП: эксплуатация, разработка.
Аналоги имеются.
КОММЕНТАРИЙ: ССП рассматривается как базис всей системы управления. В процессе применения ССП превратилась в широкую управленческую систему. Поэтому многие ученые и практики видят в ней структуру всего процесса операционного управления и каркас организационной структуры одновременно.
№ 1.4
БАЛАНС: увязка стратегического и тактического уровней управления.
ЦЕЛЬ: охватить стратегически важные направления текущей деятельности.
ТИП БАЛАНСА: мягкий и неконкретный. Это баланс верхнего уровня.
СТАДИЯ ЖИЗНИ ССП: разработка, эксплуатация.
КОММЕНТАРИЙ: классики оставляют реализацию этого баланса на разработчиков.
№ 1.5
БАЛАНС: взаимосвязь между прошлыми и будущими результатами.
ЦЕЛЬ: преемственность. Последовательность в достижении цели.
ТИП БАЛАНСА: мягкий или умеренно жесткий
СТАДИЯ ЖИЗНИ ССП: разработка, эксплуатация.
КОММЕНТАРИЙ: этот баланс не означает планирования от достигнутого. Но без учета достигнутого уровня планирование невозможно.
№ 1.6
БАЛАНС: взаимосвязь между существующими системами показателей и ССП.
ЦЕЛЬ: преемственность.
ТИП БАЛАНСА: мягкий или умеренно жесткий
СТАДИЯ ЖИЗНИ ССП: разработка.
КОММЕНТАРИЙ: Каплан считает, что 70% существующих показателей в среднем перекочевывают в ССП.
№ 1.7
БАЛАНС между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.
ЦЕЛЬ: преодоление внутренней ориентации всех существующих систем показателей. Включение механизмов бенчмаркетинга.
ТИП БАЛАНСА: мягкий.
СТАДИЯ ЖИЗНИ ССП: разработка, эксплуатация.
КОММЕНТАРИЙ: сегодня этот баланс представлен бенчмаркетингом, который становится все более популярным и обязательным в оценке результатов и планов.
№ 1.8
БАЛАНС: полнота структуры ССП (полнота проекций на сферы деятельности).
ЦЕЛЬ: каскадирование, включенность персонала в стратегическую деятельность. ССП проецируется на всю организацию путем разработки индивидуальных задач в рамках уже разработанных корпоративных стратегий и стимулирует понимание работниками своего места в стратегии и тактике компании.
ТИП БАЛАНСА: мягкий.
СТАДИЯ ЖИЗНИ ССП: разработка.
АНАЛОГИ имеются. Классическая теория неполна. Авторская интерпретация.
№ 1.9
БАЛАНС: функциональная полнота ССП (ССП должна покрывать все значимые функции).
ЦЕЛЬ: включенность персонала в стратегическую деятельность.
ТИП БАЛАНСА: мягкий. Важно, чтобы показатель был, а его качество вторично.
СТАДИЯ ЖИЗНИ ССП: разработка, эксплуатация (доводка показателей).
АНАЛОГИ имеются. Классическая теория неполна. Авторская интерпретация.
№ 1.10
БАЛАНС между финансовыми и нефинансовыми показателями, между стоимостными и натуральными показателями.
ЦЕЛЬ: уничтожить гегемонию финансовой точки зрения, которая долгие годы превалировала при рассмотрении бизнеса. ССП не опровергает важности финансовой информации в менеджменте, однако позволяет «сбалансировать» подход к управлению организацией за счет включения остальных точек зрения.
ТИП БАЛАНСА: мягкий. Важно подчеркнуть, что стоимостные показатели присутствуют не только в финансовой перспективе ССП.
КОММЕНТАРИЙ: как-то Каплан сказал, чтобы отстали журналисты: нефинансовых показателей должно быть больше в 4 раза, чем финансовых. Это, конечно, голословное утверждение. Тем не менее равное внимание финансовым и нефинансовым показателям должно быть уделено хотя бы на стадии проектирования.
№ 1.11
БАЛАНС: равное внимание опережающим (в основном нефинансовым) показателям и запаздывающим (финансовым) показателям. На практике в большинстве компаний это означает усиление роли (количества, качества, значимости) опережающих показателей.
ЦЕЛЬ: концентрация на стратегии, на будущем не в ущерб настоящему.
ТИП БАЛАНСА: мягкий или умеренно жесткий (в зависимости от способа реализации).
СТАДИЯ ЖИЗНИ ССП: разработка, эксплуатация.
№ 1.12
БАЛАНС через формат представления в таблице слева направо от целей и показателей к мероприятиям (инициативам).
ЦЕЛЬ: концентрация на целях, а не на мероприятиях как таковых.
Стадия жизни ССП: разработка, эксплуатация.
ТИП БАЛАНСА: мягкий.
КОММЕНТАРИЙ: в 1980-х гг. маршал сказал генералу от политподготовки: «Что вы принесли мне список мероприятий (ответственный, сроки – знакомо?)? Переверните его: цели, показатели, а к ним мероприятия. Чтоб завтра был новый план». Новый план появился только через месяц. Трудно сделать заточенный на цели план по сравнению с обычной «свалкой» мероприятий. Так что ССП — это структурированный здравый смысл, как и многие другие удачные экономические модели.
Балансы, используемые в авторской технологии Мицкевича
Краткая характеристика технологии Мицкевича. Это один из вариантов реализации ССП, базирующийся на 4 стадиях жизни ССП:
1.Прототип — пилотный проект ССП.
2.Полная разработка ССП.
3.Внедрение.
4.Эксплуатация.
Основные особенности технологии:
· детальная проработка ключевых бизнес-процессов (в стадии актуальности их не более 3 в любой организации);
· использование интегральных критериев для обеспечения свободы исполнителей в деле реализации стратегии;
· типовые проектные решения;
· тесная и частично формализованная связь с управленческим учетом, бюджетированием и мотивацией.
Реализация технологии основана на сотрудничестве разработчика ССП, являющегося сотрудником фирмы, и консультанта-аудитора, направляющего разработку ССП.
ТЕХНИЧЕСКИЕ БАЛАНСЫ
№ 3.1
БАЛАНС: использование интегральных показателей.
ЦЕЛЬ: для планирования, оценки и мотивации с целью стимулирования вариативности в поведении персонала для выполнения стратегии, а также для частичного предотвращения манипулирования отдельными показателями.
Концентрация внимания персонала через оценки и мотивацию на значимых сегодня показателях.
ТИП БАЛАНСА: жесткий.
СТАДИЯ ЖИЗНИ ССП: разработка, эксплуатация.
АНАЛОГИ имеются, в том числе российские консалтинговые фирмы. Широко используются в ССП.
№ 3.2
БАЛАНС: весовые коэффициенты перспектив в интегральных показателях.
ЦЕЛЬ: концентрация внимания персонала через оценки и мотивацию на значимых сегодня показателях.
ТИП БАЛАНСА: жесткий или умеренно жесткий (необязательно весовые коэффициенты задавать по перспективам, весовые коэффициенты можно иначе использовать, например по целям или по фокусам (см. баланс 2.4).
СТАДИЯ ЖИЗНИ ССП: эксплуатация.
АНАЛОГИ имеются.
№ 3.3
БАЛАНС: весовые коэффициенты показателей в интегральных показателях перспектив.
ЦЕЛЬ: концентрация внимания персонала через оценки и мотивацию на значимых сегодня показателях через большие коэффициенты.
ТИП БАЛАНСА: умеренно жесткий.
СТАДИЯ ЖИЗНИ ССП: эксплуатация.
АНАЛОГИ имеются.
№ 3.4
БАЛАНС: фокус на определенных подмножествах показателей в зависимости от стратегии.
ЦЕЛЬ: концентрация внимания персонала через оценки и мотивацию на значимых сегодня показателях. Аналог работы пилота с приборной доской самолета.
ТИП БАЛАНСА: мягкий.
СТАДИЯ ЖИЗНИ ССП: эксплуатация.
АНАЛОГОВ, по нашим сведениям, нет. Баланс авторский.
№ 3.5
БАЛАНС: учет «неучтенных факторов», например, в виде надбавки к значению интегрального показателя.
ЦЕЛЬ: учет субъективных факторов и объективных трудностей, которые нельзя было предусмотреть на стадии разработки ССП.
СТАДИЯ ЖИЗНИ ССП: эксплуатация.
ТИП БАЛАНСА: умеренно жесткий.
АНАЛОГИ имеются
№ 3.5
БАЛАНС: выборочное включение первичных показателей в интегральные показатели. Максимальная (пусть и относительная) независимость первичных показателей между собой.
ЦЕЛЬ: научная чистота принятия решений на основе интегральных показателей. Надежность принятых решений.
СТАДИЯ ЖИЗНИ ССП: разработка.
ТИП БАЛАНСА: умеренно жесткий.
АНАЛОГИ имеются (Кини и Райфа, 1970-е гг., и некоторые другие). Исследования ведутся и в России.
№ 3.7
БАЛАНС: частичное изменение лицами, принимающими решения (ЛПР), состава первичных показателей, включенных в интегральные показатели.
ЦЕЛЬ: концентрация внимания персонала через оценки и мотивацию на значимых сегодня показателях. Активизация участия менеджеров в управлении через ССП.
СТАДИЯ ЖИЗНИ ССП: Мягкий.
ТИП БАЛАНСА: Умеренно жесткий.
АНАЛОГОВ, по нашим сведениям, нет. Баланс авторский.
№ 3.8
БАЛАНС: частичное изменение лицами, принимающими решения (ЛПР), шкалирования первичных показателей.
ЦЕЛЬ: концентрация внимания персонала через оценки и мотивацию на значимых сегодня процессах. Активизация участия менеджеров в управлении через ССП.
СТАДИЯ ЖИЗНИ ССП: эксплуатация.
ТИП БАЛАНСА: мягкий.
АНАЛОГОВ, по нашим сведениям, нет. Баланс авторский.
№ 3.9
БАЛАНС: интервальные целевые значения показателей.
ЦЕЛЬ: учет случайных факторов, возможность смягчения ограничений и целей в процессе эксплуатации.
ТИП БАЛАНСА: мягкий.
СТАДИЯ ЖИЗНИ ССП: эксплуатация.
АНАЛОГИ имеются.
№ 3.10
БАЛАНСЫ: через шкалирование (критериальные метрики) первичных показателей.
ЦЕЛЬ: баланс между показателями. Концентрация внимания персонала через оценки и мотивацию на различных целевых значениях показателей. Изменение значимости перевыполнения планов.
СТАДИЯ ЖИЗНИ ССП: разработка. Эксплуатация.
ТИП БАЛАНСА: мягкий.
АНАЛОГИ есть, но они выражены неявно.
№ 3.11
Переходные балансы могут быть многочисленны. В мотивации это, например, сохранение или увеличение на 10% общего фонда выплат работникам при переходе на новую систему стимулирования.
ЦЕЛЬ: преемственность и скачкообразное развитие в точках перехода.
СТАДИЯ ЖИЗНИ ССП: эксплуатация.
ТИП БАЛАНСА: мягкий.
АНАЛОГОВ, по нашим сведениям, нет. Баланс авторский.
ОБЩИЕ БАЛАНСЫ
№ 2.1
БАЛАНС между тактическими и стратегическими целевыми значениями показателей.
ЦЕЛЬ: увязка стратегического и тактического уровней управления. Это баланс, конкретизирующий общее положение Нортона и Каплана: 2 целевых значения, скоординированных между собой. Одно для тактики (на периоды квартал, полугодие, но не более года). Другое значение для стратегии (на период более года).
ТИП БАЛАНСА: умеренно жесткий.
СТАДИЯ ЖИЗНИ ССП: эксплуатация.
АНАЛОГИ имеются.
КОММЕНТАРИЙ: один и тот же показатель, как правило, используется и для тактики, и для стратегии. Разница в значениях. Тактический показатель должен достигаться быстрее (за месяц или год), а стратегический – за несколько лет, например. При этом он не должен быть идеальным, принципиально недостижимым. Вот пример: пару лет назад построено в Подмосковье предприятие по итальянской технологии. Фактический уровень брака был 17%, проектный показатель — 2% (вполне может быть стратегическим целевым значением), а реально достижимый в ближайшее время уровень 10% может быть тактическим целевым значением.
Термин «растянутые цели» сегодня иногда используется. Он означает:
1)устанавливайте ДОЛГОСРОЧНЫЕ цели;
2)заставляйте организацию фокусироваться на долгосрочной стратегии, работая над достижением краткосрочных вех;
3)расставьте отдельные акценты там, где организации, может быть, необходимо измениться (например, изменить процесс разработки товара).
№ 2.2
БАЛАНС математический (арифметический) между целевыми значениями показателей.
ЦЕЛЬ очевидна. Согласованность, непротиворечивость системы показателей в самом простом смысле — смысле чисел. Это и балансы отдельно между тактическими целевыми и между стратегическими целевыми значениями.
ТИП БАЛАНСА: жесткий.
СТАДИЯ ЖИЗНИ ССП: эксплуатация.
АНАЛОГИ наверняка имеются, но автору неизвестны.
КОММЕНТАРИЙ: математическая несбалансированность целевых значений показателей заключается в формальной несовместимости целевых значений. То есть такого решения чисто математически быть не может. Например, не может быть такого набора целей: рост уровня цен на продукцию на 10%, рост продаж на 20% и увеличение выручки на 50%. Выручка вырастет максимум на
(1,1 х 1,2 – 1) х 100% = 32%.
Функциональные связи типа суммы или пропорции (например, при получении относительных показателей) являются частным случаем причинно-следственных связей. Функциональные связи – самое легкое, что может быть в мире взаимосвязи показателей. Естественно, все такие связи должны быть выявлены и использованы в ССП.
№ 2.3
БАЛАНС: целевая сбалансированность.
РЕАЛИЗАЦИЯ: одна цель, как правило, выражена 2—4 показателями. Возможны исключения. В первую очередь в финансовой и процессной перспективах.
ЦЕЛЬ: стимулирование стратегичности мышления. Снижения зависимости от планирования от достигнутого. Цель «на 20% больше» не современна. Лучше «на 5% выше рыночного темпа роста». А это уже 2 показателя.
ТИП БАЛАНСА: умеренно жесткий.
СТАДИЯ ЖИЗНИ ССП: разработка, эксплуатация.
АНАЛОГИ автору неизвестны, хотя о близком ученые и практики пишут и говорят.
КОММЕНТАРИЙ: ставится цель, и нужно правильно ее воплотить в показателях и их целевых значениях. Неполный набор показателей, характеризующих все грани данной цели или неадекватные целевые значения, – это примеры целевой несбалансированности.
№ 2.4
БАЛАНС: причинно-следственные связи как инструмент аудитора ССП.
ЦЕЛЬ: тестирование проекта ССП.
ТИП БАЛАНСА: мягкий.
Стадия жизни ССП: разработка.
КОММЕНТАРИЙ: рекомендую цепочку причинно-следственных связей (ПСС) тщательно обосновывать, но только после построения прототипа ССП. Это необходимый этап тестирования прототипа ССП. Согласно таблицам показателей прототипа ССП строится сеть причинно-следственных связей. Неясные связи и висячие вершины сети свидетельствуют о несбалансированности прототипа.
№ 2.5
БАЛАНС: перспектива — это взгляд, а не корзина.
ЦЕЛЬ: концентрация на более полном отражении целей и на сбалансированности показателей перспектив. Инструментально это реализуется с помощью принципа «двойного представительства», который означает, что показатель может быть использован в нескольких перспективах и в нескольких целях.
СТАДИЯ ЖИЗНИ ССП: разработка.
ТИП БАЛАНСА: умеренно жесткий.
АНАЛОГИ имеются в теории (модель «Стейкхолдер»). Почти классика.