Для повышения конкурентоспособности и производительности труда существует два пути: передать непрофильные функции — перевозки собственным автотранспортом — на аутсорсинг или, оставив их у себя, догрузить внешними заказами. То есть организовать центр ответственности. ОАО «ЛЕНПОЛИГРАФМАШ» выбрало второй путь. Об этом рассказывает его генеральный директор Кирилл СОЛОВЕЙЧИК.
Поначалу было тяжело, так как автомобильный парк был существенно изношен и предоставлять какие-либо услуги сторонним организациям, а также одновременно использовать его для собственных нужд было рискованно. К тому же наше производство сегодня развивается быстрыми темпами, мы ведем большое строительство, владеем базой отдыха и детским оздоровительным лагерем, то есть имеется существенная внутренняя загрузка.
Поэтому мы приняли решение обновить парк. Автомобили покупаем новые, это принципиально. Старые машины списали на металлолом. Они были настолько изношены, что их уже было невозможно продать, хотя их все предыдущие годы поддерживали, ремонтировали, красили и они честно проходили техосмотр.
Прежде чем осуществлять покупки, мы провели экономико-производственное исследование, которое показало, что некоторые типы автомобилей и для производственных нужд, и для строительства используются довольно мало. Также мы считаем, что нет смысла поддерживать состояние машины на протяжении 20 лет — совокупная стоимость владения будет слишком большой. Необходимо создать такие условия, чтобы она окупилась за год-два, и покупать новую.
Поэтому мы выбрали те автомобили и по тоннажу, и по другим характеристикам, которые нужны сейчас, которые мы и своими объемами в достаточной мере используем. Обновление парка провели на собственные средства, при этом проведя унификацию, чтобы сократить объемы склада запчастей и снизить требования к квалификации обслуживающего персонала (вместо широкого профиля узкая специализация). Выбрали отечественного производителя.
На следующем этапе мы стали строить работу отдела на базе методологии сервисно ориентированной структуры. Мы заключили соглашения с городскими диспетчерскими службами по догрузке нашего транспорта, разработали договор между ними и заводом, прописали в нем соглашение об уровне предоставляемых услуг (сервисов). По сути, завод стал одним из пользователей своего же автопарка. Сегодня автотранспортное подразделение завода — центр финансовой ответственности (доходов и расходов) в рамках всего предприятия.
Следующим этапом стало расширение спектра предоставляемых услуг за счет автобусного парка. До тех пор мы обходились без них, когда было надо, то нанимали в других компаниях. Но спрос в городе, по данным аналитики диспетчерских компаний, был достаточно велик, и к тому же завод постоянно развивается и потребность в автобусах все время увеличивалась.
Что касается техники, которая необходима достаточно редко, или случаев, когда возникает пиковая потребность в автотранспорте, то для этого мы заключили соглашения со строительными компаниями, которые оставляют свою узкоспециализированную технику в районе нашего строительства. Им выгодно, что их машины стоят у нас под охраной. А мы иногда пользуемся их техникой, имея при этом скидки. Так, на взаимовыгодных условиях, когда нам срочно понадобилось, они вывели на линию под наши задачи по предварительной договоренности сразу 20 КамАЗов.
Сегодня заводской автопарк — это представительские автомобили, «газели», машины более высокой грузоподъемности, автобусы.
Транспортный цех является одним из подразделений нашего предприятия, переведенных на принцип работы в качестве ЦФО. Так уже работают служба информационных технологий, отдел главного механика и некоторые другие. Мы широко используем в своей деятельности механизмы субконтрактинга. Благодаря им можно выстраивать цепочки, которые не только снижают совокупную стоимость владения ресурсами, но позволяют заработать даже на вспомогательных функциях. Сегодня отделы, перешедшие на ЦФО, так же как и наши дочерние компании на 30% обслуживают наше предприятие и на 70% другие компании. И это нормально.
Мы должны понимать, что традиционно наша экономика шла по пути широкой специализации предприятий, что коренным образом отличается от западных экономик. Однако я считаю, что выбор той или иной схемы управления зависит от компетентности управленцев компании. В последнее время успешно развиваются вертикально интегрированные холдинги, которые в масштабе всего объединения тоже представляют широкую специализацию.
Примеров таких компаний немного на общем фоне. Большинство же предприятий для повышения конкурентоспособности своих товаров идут по пути выделения своих технологических компетенций и фокусировании своего развития именно на них, передавая непрофильные функции на изготовление «на стороне». Но инфраструктура данных механизмов не подготовлена, и российское законодательство «не знает» понятия аутсорсинга. В большей части идет подтасовка понятий, когда из большого завода выделяется малая фирма, оказывающая услуги только ему же. Это не аутсорсинг, а перекладывание накладных расходов. Если мы встаем на путь аутсорсинга, то в его основе должны лежать новые технологии, а вместе с ними оборудование, идеи. Нужно выделить те технологические концепции, в которых предприятия будут совершенствоваться и, конкурируя, оказывать услуги одного рода многим компаниям. Такая работа сейчас ведется в Санкт-Петербурге как основа разработки промышленной политики и базовых принципов кластерной политики.