План станет жизненно важным, если руководство и сотрудники предприятия поймут, каким образом они могут влиять на реальность, в которой живут. Тогда они сами смогут формировать свое будущее.
Опыт работы с предприятиями показывает, что при составлении планов учитывают 3 важных момента.
Первый — тщательно просчитывается финансовое обеспечение планов. Поэтому при их реализации, как правило, не возникает серьезных проблем с оборотными средствами для финансирования текущей деятельности. А ведь каждый процент роста объемов производства и реализации продукции требует дополнительного оборотного капитала.
Второй — планирование роста объемов производства — основывается на детальном анализе доходов и затрат каждого продукта производственной программы предприятия. Такой подход позволяет учесть при планировании множество одновременных, взаимозависимых причинно-следственных связей и факторов, влияющих на достижение поставленных целей.
Третий — начинают планирование с моделирования программы производства и сбыта. В этом процессе руководители и специалисты вынуждены обдумывать широкий спектр альтернатив будущего развития, они обращают больше внимания на изменения во внешней среде предприятия и лучше знают, как на них реагировать. Именно это может стать конкурентным преимуществом предприятий сегодня.
При выборе оптимального варианта программы важны 2 критерия: получение прибыли (или по крайней мере покрытие всех затрат предприятия) и по возможности быстрая оборачиваемость вложенных средств, чтобы оставаться платежеспособным и обеспечивать финансирование текущей деятельности.
Инструменты планирования и управления
Определение доходности производственной программы по отдельным продуктам составляет основу системы оперативного планирования. Она включает также систему бюджетов, систему расчетов по планированию и мероприятия, помогающие достичь намеченных планов. Взаимосвязи между отдельными блоками системы оперативного планирования можно представить следующим образом (см. табл. 1).
В результате анализа производственной программы выстраивается экономическая модель предприятия с выделением 2 уровней дохода в виде сумм покрытия и появляется необходимая информация для последующего планирования. Фрагмент такой экономической модели приведен в таблице 2.
Расчет сумм покрытия
Величина суммы покрытия I (СП I) служит для определения доходности отдельных продуктов или их моделей (групп), в том числе на единицу продукта или в единицу времени. Она представляет собой излишек, превышение цены продукта (выручки от продажи) над переменными издержками продукта.
Чтобы оценить процесс изготовления конкретного продукта и его продажи, сравниваются уже не продукты, а конкретные процессы их изготовления и мероприятия по продвижению (например, реклама). На промышленном предприятии речь идет о технологии изготовления продукта и цеховых расходах. В данном случае критерием сравнения служит второй уровень дохода предприятия, величина суммы покрытия II (СП II). Ее можно использовать и в качестве критерия оценки деятельности отдельных руководителей, принимающих решение о подобных мероприятиях и отвечающих за рекламу или технологию.
Таким образом, каждый из 2 уровней дохода имеет свой определенный смысл, из которого следует двойственная задача информационной системы для планирования и управления прибылью.
Первая задача требует ответить на вопрос: как получить больше прибыли или какой продукт производить и продавать? Для принятия таких решений существуют определенные расчеты. Они проводятся на базе информации о СП I, которая и лежит в основе принятия решения о выборе продукта. Информация о доходности продуктов, или СП I, используется для определения объема производства и продаж, покрывающего все затраты («точки безубыточности»), принятия решения о выгодности дополнительного заказа или формирования программы сбыта в коммерческой фирме, а также о новых ценах продукта. Это расчеты для принятия решений.
Вторая задача состоит в том, чтобы дать ответ на вопрос: кто (какой цех, отдел, филиал) внес больший вклад в общий результат? Измерить такой вклад можно с помощью величины СП II, которая получается после вычитания из СП I прямых затрат цеха, отдела, филиала, на которые можно прямо влиять. Такие расчеты связаны с определением ответственности за принятые решения.
Используя СП II, можно задавать для различных цехов, отделов и служб целевые показатели в виде бюджетов и управлять с помощью этих целевых величин. Два уровня доходов связаны с общим результатом работы предприятия. Поэтому суммы покрытия — не только информация для принятия управленческих решений. Расчет сумм покрытия является также инструментом планирования и управления доходами и затратами.
Использование информации о суммах покрытия — хорошая возможность перейти от централизованного управления к относительно самостоятельным и отвечающим за результаты своей работы подразделениям, к реальным центрам ответственности за доходы и затраты и тем самым — к управлению с помощью бюджетов.
Планирование доходов и затрат
Приведем пример расчета и планирования прибыли одной из коммерческих фирм, занимающейся торговлей продуктами питания и имеющей 3 филиала. В таблице 3 представлена ее экономическая модель в виде метода ступенчатого покрытия затрат (в сокращенном виде). Посмотрим, каким образом можно использовать величины СП I и СП II в качестве инструмента планирования, контроля, управления и оценки эффективности торговой деятельности филиалов и всей фирмы.
Приведенная модель иллюстрирует технологию последовательного определения прибыли исходя из доходности продуктов и результативности работы отдельных филиалов по продажам этих продуктов. Валовой доход по филиалам представляет собой результат предварительных расчетов определения программы продаж по филиалам и фирме в целом.
О доходности выбранного ассортимента можно судить на основании данных о СП I с учетом существующей системы налогообложения и прямых расходов на доставку и хранение продуктов. Величина СП I поможет ответить на вопрос: из каких продуктов формировать программу сбыта?
Доведение продукта до конкретного потребителя связано с возникновением прямых расходов филиала (на транспорт, обслуживание, содержание филиала, зарплату руководителя и работников и др.). После покрытия этих расходов формируется результат работы филиалов в виде величины СП II. В процессе планирования прямые расходы филиалов и результаты их деятельности можно задавать (планировать) в виде бюджетов прямых расходов и доходов (СП II).
Важно, что результаты работы филиалов определяются не как часть общей прибыли всего предприятия при распределении всех его расходов по филиалам, а как величина промежуточного дохода (СП II). Такой подход делает возможным делегирование определенных полномочий и компетенций руководителям филиалов. При этом условии за результаты работы каждого филиала отвечает его руководитель. Потому величина СП II как разница между СП I и прямыми фактическими расходами филиала служит основанием для сравнения и оценки эффективности работы отдельных филиалов. Иначе говоря, позволяет оценивать вклад каждого руководителя филиала в общий результат предприятия.
Такое возможно при соблюдении 2 условий.
1 К прямым затратам филиала должны быть отнесены только такие, на которые его руководитель может прямо влиять, то есть управлять ими. Возможности влияния на результат работы филиала состоят в формировании доходного ассортимента, объема и цен продаж, а также в рациональном обращении с затратами по сбыту.
2 Руководитель филиала должен владеть такой информацией.
При подведении итогов по результатам работы за период (фактические расходы месяца) учитываются отклонения фактических затрат за месяц от запланированных (бюджетных). В нашем примере фактические расходы первого и третьего филиалов превысили запланированные на 250 млн и 200 млн руб. соответственно. Поэтому их вклад в общий результат предприятия оказался ниже запланированного.
Причины превышения затрат можно установить при сравнении бюджетных и фактических данных по отдельным статьям прямых затрат. Доходы филиалов и отклонения от запланированного уровня используются при формировании обоснованной системы стимулирования руководителей и работников за конкретные результаты их работы.
Общая величина СП II составила 13 650 млн руб. и покрыла расходы на содержание фирмы, которые по бюджету (плану) равнялись 4352 млн руб., а фактические расходы превысили бюджет на 138 млн руб.
Используя при планировании информацию о суммах покрытия, прибыль работы всего предприятия можно назвать «управленческой прибылью», поскольку она появилась в результате определенных усилий руководителей разных уровней управления при реализации конкретных мероприятий по формированию ассортимента продукции и управления затратами по продвижению продукта к покупателю. Чтобы согласовать эту прибыль с балансовой прибылью, необходимо учесть все финансовые расходы по обслуживанию заемных средств и налоги на прибыль.
Критерий оценки и сравнения работы филиалов
Сравнивать эффективность работы отдельных филиалов можно на основании вклада каждого филиала в общий доход (доля СП II каждого филиала в общей величине СП II) или по структуре СП I каждого филиала (прямые затраты и доходы).
По данным критериям эффективнее работал третий филиал, поскольку его доля в общем доходе составила 47%. При этом 65% доходности его программы сбыта, или 6400 млн руб. из 9 900 млн руб., остались на предприятии, 35% составили его затраты. У первых 2 филиалов соотношение между прямыми затратами и вкладом в доход фирмы оказалось менее выгодное (см. табл. 3). Изменение этого соотношения в пользу доходов филиалов может стать одним из целевых заданий для руководителей этих филиалов на перспективу.
Такое сравнение справедливо, если все продукты равнозначны и среди них нет особо предпочтительных. Если же филиалы продают продукты, имеющие разное значение для развития фирмы, критерий оценки их работы устанавливается в виде запланированных величин. Для каждого филиала (его руководителя) определяются целевые плановые величины СП II в виде бюджетов. В этой целевой величине СП II можно учесть все особенности отдельных продуктов и их значение для фирмы.
Из сказанного следует важность поведенческого, психологического аспекта планирования. Иначе говоря, речь идет о компромиссе между напряженностью и выполнимостью планов без создания каких-либо «скрытых резервов».
Представленная модель позволяет увидеть реальные взаимосвязи между объемом продаж, изменением затрат и доходами предприятия. Эти взаимосвязи позволяют понять, каким образом предприятие создает ту реальность, в которой работает, какими конкретными действиями может ее изменить и тем самым способствовать решению проблем.
Развитие системы планирования
Моделирование производственной программы с помощью компьютера и проигрывание различных сценариев развития концентрирует внимание на самом процессе планирования и его технологии. Только тогда планирование становится инструментом приспособления, творческого формирования реальной действительности и будущего предприятия, а не просто расчетом и выполнением отдельных показателей. Вместе с тем планирование — это процесс, с помощью которого предприятие приспосабливает свои ресурсы к изменениям внешних и внутренних условий деятельности.
Поэтому при организации процесса планирования информация о суммах покрытия должна одновременно выполнять роль системы планирования. В этом случае появляется возможность систематически сравнивать фактические результаты с запланированными и принимать решения по отклонениям.
На практике такая система формируется при развитии основы оперативного планирования (моделирование производственной программы) в 2 направлениях. Первое — от ежемесячного расчета оптимальной производственной программы к годовому плану. Второе направление идет от внутренних взаимосвязей между объемами продаж, затратами и прибылью до налаживания «внешних связей» и интеграции между отдельными планами и созданию сквозной системы планирования, включающей планирование сбыта, снабжения, производства, персонала, экономики и финансов.
Планирования движения денежных средств
Считается, что система планирования сильна настолько, насколько сильным является ее «слабое звено». Практика показывает, что чаще всего им является финансовое планирование, а именно планирование движения денежных средств.
В качестве примера рассмотрим небольшую коммерческую фирму по производству продуктов питания. Система планирования складывалась следующим образом. В процессе разработки и осуществления программы антикризисных мероприятий ежемесячно составлялся план сбыта продукции. С этими объемами жестко увязывались закупки сырья и вспомогательных материалов, планы производства. Ставились жесткие ограничения по ценам закупки (индикативные цены). Каждый месяц разрабатывался план доходов и расходов. Был установлен строгий контроль над оборачиваемостью и поступлением денег за отгруженную продукцию.
В результате такой ежедневной работы постепенно сложилась сквозная система планов от сбыта к снабжению, производству, финансам. Взаимосвязи между планами вытекали из необходимости финансирования продаж. Но большие объемы продаж со временем привели к росту дебиторской задолженности и складских запасов, обширный ассортимент выпускаемой продукции связал финансовые средства. Они стали возвращаться на предприятие все медленнее и в меньшем объеме. Это привело к необходимости искать компромисс между рыночной позицией и возможностями финансирования производственной программы.
Опыт работы такой системы планирования и ее приспособления к реальным условиям хозяйствования (рост дебиторской и кредиторской задолженности) привел к необходимости составления плана поступления и выплат денежных средств, нужных для развития (см. табл. 4). Это план, который показывает движение потоков выплат и поступлений в течение месяца и является источником актуальной информации. Он используется в ежедневном управлении, чтобы понимать, как основная деятельность приносит доходы для дальнейшего развития.
Составлению такой таблицы предшествует анализ деятельности фирмы за предыдущие периоды: фактическое поступление денежных средств, выплаты за сырье или закупаемые товары, регулярные расходы на содержание фирмы.
Анализ позволяет проследить развитие производства, увидеть финансовые последствия принятых решений, выбранной стратегии и планов, если таковые были. Эти последствия принимают окончательную форму в прогнозах прибылей и убытков и потока денежных средств, которые разовьются из этих планов, и в сравнении их с фактическими показателями, как только они становятся известными.
Планирование как процесс обучения
Механизм реализации системы планирования, в который важно включать работников предприятия, строится на рабочих совещаниях, отчетах о выполнении планов, анализе отклонений от планов и выявлении их причин, принятии решений, жестком контроле их реализации.
Такой механизм включает ежедневные утренние отчеты менеджеров по сбыту по своим регионам и торговым точкам, контроль наличия полного ассортимента выпускаемой продукции, ежедневный контроль поступления денежных средств и их расходования.
На еженедельных совещаниях руководители отделов и служб обсуждают реальные проблемы, которые препятствуют выполнению их планов.
Систематическая работа по планированию и анализу отклонений достигнутого от запланированного со временем становится процессом обучения и развития специалистов. Результат такой работы проявляется в реальных позитивных изменениях.