Галина Уварова, д. э. н., ведущий консультант ЗАО «КГ «Прогрессор», Валерий Анташов, директор
ВЕР ENGINEERING AND CONSULTING
Обращаясь к консультанту, некоторые руководители ожидают от него быстрого решения проблем в виде таблетки или рецепта. Но, как правило, болезнь бывает запущена (проявляется как недостаток собственных оборотных средств, отсутствие опыта управления финансами, неоптимальная работа основных служб) и требует определенных усилий топ-менеджера и специалистов по налаживанию системы управления, в том числе и финансами предприятия.
Помощь руководителю
Конечная цель консультирования — помочь клиенту осуществить прогрессивные изменения в его организации. Крайне важно, чтобы консультант сам имел практический опыт и был, как говорится, мастером — экспертом и профессионалом в своем деле. Только в этом случае «человек со стороны» способен помочь клиенту избежать повторения чужих ошибок, умело проанализировать ситуацию в целом и понять, где лежат причины проблем, передать организации знания, необходимые для их решения и моделирования альтернативных сценариев развития бизнеса.
Сложность консультирования состоит в том, что, с одной стороны, консультант должен представить отличную от сложившейся на предприятии точку зрения (взгляд «со стороны») на проблему и в такой форме, которая заставила бы руководителя и специалистов предприятия задуматься и открыть новые перспективы и возможности по улучшению ситуации. Его задача как внешнего консультанта в этом и состоит.
С другой стороны, он должен оказать помощь не только в поиске, но и в процессе реализации принятого решения проблемы, на практике поучаствовать в ней. Тогда его действия становятся частью деловой жизни предприятия, а сам он может временно выполнять функции руководителя (менеджера).
Другая сложность в работе консультанта состоит в том, что он не может ограничиваться решением только финансово-экономических проблем (см. пример 1).
Главное в работе консультанта
В процессе консультирования расширяются знания организации, появляются новые шансы. Консультант не дает указания, а применяет свои компетенцию и ноу-хау, чтобы открыть и расширить внутренние возможности организации к решению проблем по-новому.
Руководителю проблемного предприятия целесообразно обратиться к консультанту в том случае, если он сам понимает, что для анализа проблем нужны новые подходы и решения, доступные профессионалам в сфере таких решений.
Клиент готов к консультированию только тогда, когда он чувствует на себе давление проблемы и активно заинтересован изменить сложившуюся ситуацию.
Для консультанта главное в работе — новое качество заказчика. Не каждый руководитель (даже тот, у которого есть деньги на общение с консультантом) способен воспринимать консультации. Часто консультанты сами отказываются от работы с потенциальным клиентом. Причина очевидна: непонимание последним того, что он получит в результате совместной работы.
Если клиент не осознает, что консультирование — это совместный напряженный труд, берущий начало в постановке задачи, то он никогда не будет удовлетворен ее итогом. И работа эта требует от клиента зачастую большего напряжения, чем от консультанта. Если клиент к этому не готов, заключать договор себе дороже.
Главная функция любого руководителя — принимать решения и нести за них ответственность, главная функция консультанта — помочь руководителю точно сформулировать проблему и при необходимости принять участие в ее решении. Если же консультант еще и предвидит последствия решений, которые собирается принять руководитель, то цены ему нет…
Парадокс в том, что точное предвидение всегда наказуемо. Именно поэтому в договоре на консультационные услуги на всякий случай записывают: за все несет ответственность тот, кто принимает решения или не принимает их, когда это нужно.
Результат, которого ждут
Как правило, руководитель предприятия ждет от консультанта комплексной работы, включающей в себя взаимодействие различных видов деловой активности и затрагивающей технологические, экономические, финансовые, юридические, психосоциологические, политические и другие аспекты деятельности организации. Поэтому основными требованиями выступают профессионализм и коммуникабельность.
Руководитель прежде всего рассчитывает на практический результат — с выводами, обоснованиями, конкретными рекомендациями, обязательно направленными на повышение эффективности деятельности организации (см. пример 2).
Многие бизнесмены стремятся повысить стоимость своего бизнеса. Но чтобы заставить капитал работать, во-первых, надо серьезно подойти к диагностике предприятия, финансовому анализу и контролю денежных средств.
Во-вторых, нужно профессионально подходить к решению проблем предприятия и как можно быстрее овладевать новыми подходами к управлению финансами. Ведь в них отражаются проблемы всей организации.
К примеру, многие российские предприятия внедряют систему бюджетирования, которая на деле выглядит только как жесткая экономия финансовых ресурсов. Для практического использования ее в качестве инструмента управления финансами необходимо дополнять инвестиционной политикой, планированием движения денежных средств, мониторингом финансового положения предприятия.
В-третьих, сейчас особенно актуально для многих предприятий выстраивать систему взаимоувязанных планов, начиная со сбыта продукции на рынках, планирования производственной программы, плана снабжения и заканчивая составлением финансового плана предприятия.
Каждая компания индивидуальна, имеет свою специфику и только на основе ее всестороннего анализа можно разработать программу антикризисных мероприятий в области сбыта, снабжения, производства и финансов.
Но самое главное — надо настроить механизм работы предприятия на саморегулирование. Иначе говоря, в первую очередь необходимы дисциплина и самодисциплина финансов, связь с производством, снабжением и сбытом. Затем оптимизация финансовых схем и потоков, реальное моделирование денежных потоков и, наконец, система сквозного финансового планирования.
ПРИМЕР 1
Российская холдинговая компания обратилась к консультантам с просьбой оценить сложившуюся ситуацию на одном из входящих в нее предприятий, чтобы понять причину убытков. Ситуация усугублялась тем, что завод с численностью 7,5 тыс. человек простаивал 2 месяца из-за отсутствия сырья. Не было средств и на выплату заработной платы сотрудникам. При этом дебиторская задолженность была высока. Долги местным банкам достигли критической отметки.
Холдинг предоставлял ОАО инвестиции под закупку сырья (оборотные средства), но они не давали отдачи. На вопрос о том, когда инвестиции начнут возвращаться, ответ получить на предприятии было невозможно. Поэтому и потребовался анализ причин и источников убытков.
Из представленных руководителями экономических служб ОАО данных трудно было установить причину убытков. Там содержалось огромное множество традиционных калькуляций по каждому виду производимой продукции с дополнительными (!) детальными расчетами. Но для руководства холдинга эти данные не имели никакой ценности. Отсутствовала структура итоговых результатов о доходах и затратах, поэтому не вырисовывалась общая финансовая картина предприятия. А вместо разумного комментария специалисты предприятия лишь ссылались на свои расчеты. Поэтому диалог между холдингом и предприятием не складывался.
Чтобы прояснить ситуацию, сначала вместе с руководителями экономических служб предприятия на основе имеющихся данных консультанты выбрали и предоставили информацию о запланированной производственной программе.
Затем был проведен ее детальный анализ в разрезе отдельных производств и по каждому виду продукта, который показал доходные и убыточные для предприятия виды продукции.
Наконец на заключительном этапе были проведены многовариантные расчеты производственной программы с учетом возможных изменений цен на сырье, электроэнергию и объемов продаж производимой продукции, смоделированы различные варианты производственной программы с целью выбора оптимального варианта для максимального покрытия убытков предприятия.
Полученная таким образом информация раскрыла реальное положение дел и высветила ключевые проблемы, стоящие перед предприятием. На ее основании можно было принимать управленческие решения. Но директор предприятия воспринял ее не сразу, потому что она не совпадала со сложившимися в его голове представлениями и традиционными подходами. Со временем работа с такой информацией позволила руководителям всех служб понять, что к негативной ситуации компании привели их собственные неправильные решения и действия.
ПРИМЕР 2
Одно из предприятий международной корпорации обратилось в консалтинговую фирму с просьбой провести всесторонний финансовый анализ с тем, чтобы определить пути дальнейшего развития.
Совместная работа консультантов и руководства компании показала, что ее финансы и экономика тесно связаны с организационно-правовой формой предприятия. Действующая в то время юридическая форма предприятия в виде ООО уже устарела. Поэтому было принято решение создать новую — иностранное предприятие.
В качестве наиболее приемлемого финансового инструмента привлечения инвестиций использовали международный финансовый лизинг. На этих условиях для производства упаковки для пищевых продуктов было закуплено оборудование на сумму более 10 млн долларов.
Одновременно велась работа по налаживанию системы планов предприятия, работы с банками, проводились маркетинговые исследования новых рынков. Консультанты кропотливо подошли и к экономике предприятия — потребовалось разработать оптимальную структуру доходов и затрат, в частности расходов на грузоперевозки сырья из-за рубежа.
Кроме того, проводилась работы по модернизации действующего оборудования.