Терпя неудачу при внедрении информационной системы, компания зачастую не понимает, что проблема заключается в ней самой. В таких случаях следует внимательно рассмотреть организацию производства, бизнес-процессы, документацию. А главное, необходимо понять, согласована ли работа подразделений компании.
Предприятие обратилось в ИТ-компанию с просьбой вывести из кризиса проект по внедрению информационной системы управления и наладить учет материалов в производстве. В решении именно этой задачи были заинтересованы главный бухгалтер, начальник планово-экономического отдела (ПЭО) и начальник производства.
Перевод с русского на русский
Для выяснения причин провала первоначального проекта, признанного руководством предприятия неуспешным, ИТ-специалисты провели детальное интервьюирование сотрудников компании с расшифровкой всех терминов, употребляемых в ходе беседы. Каково же было их удивление, когда они выяснили, что слова «учет материалов в производстве» каждое подразделение понимает по-своему (см. схему).
Сложность внутренних коммуникаций, а подчас их отсутствие, невозможность или нежелание найти взаимопонимание между подразделениями и попытки реализовать в информационной системе требования одного из них, практически исключающие работу 2 других, послужили основной причиной провала проекта.
Нормативно-справочная информация
Для начала приглашенные ИТ-специалисты решили разобраться с номенклатурным справочником, который должен быть единым для всех подразделений предприятия и служить основой их взаимодействия. Оказалось, что на предприятии имелось 5 мало похожих друг на друга списков с перечнем одних и тех же материалов.
Хотя приведение всех их к единому формату заняло 2,5 месяца, но позволило в результате решить застарелые проблемы игнорирования потребностей соседних отделов. Простой обмен отчетами, и ранее существовавшими в подразделениях, но с использованием единого номенклатурного справочника, заметно повысил прозрачность и оперативность работы предприятия.
Технологические операции
Еще 2,5 месяца потребовалось на установление и учет каждого передела после каждой технологической операции и планирования производства.
После проведения дополнительных «архивных изысканий» с бумажных носителей были введены в систему технологические карты. При этом были найдены и добавлены в систему новые, нигде не записанные, но реально существующие технологические операции.
Так как к тому времени отдел снабжения уже был автоматизирован, то провели планирование производства на месяц, из плана по спецификациям автоматически получили план закупок и намеревались запустить план в производство. Но возникли проблемы со специальной оснасткой для оборудования.
При нарушенных коммуникациях между подразделениями считалось, что достаточно видеть на складе остатки материалов и инструмента и это позволит избежать возможных срывов в производстве.
Однако наличие инструмента на складе еще не говорит, какой инструмент или оснастка применяется для какой технологической операции. Тем более по складским запасам ничего нельзя сказать про их износостойкость применительно к разным видам готовой продукции. Запомнить все это тяжело. А каждый раз вспоминать значения износостойкости применительно к разным видам готовой продукции просто невозможно.
Пришлось установить все необходимые технологические взаимосвязи со спецификацией и автоматически создать календарь потребности, а также систему контроля минимальных остатков на складах по материалам и дополнительной оснастке.
При тестовой работе информационной системы были выявлены отклонения в бизнес-процессах, подготовлены регламенты. Внедрение информационной системы предприятие взяло на себя, что уменьшило общий бюджет «спасенного» проекта.
Пригласив внешних специалистов для вывода ИТ-проекта из кризиса, предприятие неожиданно для себя получило удобный и недорогой инструмент оперативного ресурсного управления производством. А начиналось все с неоднозначного понимания «учета материалов в производстве». По сути, ИТ-проект трансформировался в консалтинговый проект по установлению конструктивного взаимодействия между подразделениями и организации производственного процесса.
НЕОЖИДАННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ:
· единая нормативно-справочная информация;
· регламенты формирования и ввода в систему новой номенклатуры;
· регламенты взаимодействия с поставщиками;
· выявленные отклонения в технологических операциях;
· новые технические маршруты;
· восстановленные бизнес-процессы;
· распределение функций персонала по ролям.