Контроллер вызывает у руководителя два противоположных чувства: симпатию и антипатию, благодарность и раздражение.
При наличии службы контроллинга руководитель получает учреждение, которое хотя и поставляет ему важные сведения, но и ограничивает свободу его действий. Логично, что руководители не хотят принимать эти границы. Кроме того, некоторые руководители используют самостоятельность для того, чтобы реализовывать свои желания, которые могут быть обременительны для предприятия. Личные симпатии или антипатии к подчиненным, обстоятельства личного характера, а не производственно-экономическая целесообразность могут определять приоритеты в распределении ресурсов по подразделениям.
Руководитель привык распоряжаться деньгами предприятия, исходя из собственного понимания выгоды и успеха. А контроллер, принятый, кстати, на работу самим руководителем ради блага предприятия и добросовестно выполняющий свои функции, настойчиво рекомендует распоряжаться деньгами в соответствии с производственной необходимостью. Для руководителя возникает тяжелая конфликтная ситуация.
Еще один важный аспект — потребность во власти. Каждый руководитель-собственник знает, что все сотрудники зависят от его решений и в конечном счете ничто без его согласия не происходит. И если контроллер представляет ему подтвержденные расчетом данные, которые руководитель даже не поручал собирать, и, более того, они входят в противоречие с его видением и оценкой ситуации и при этом являются малоприятными или совсем неприятными, то опять возникает почва для глубокого конфликта.
Значимым мотивом для руководителя является достижение более высоких доходов по сравнению с другими. Такое достижение рассматривается как личный успех. Если сформулировать успех и создание предприятия как личные цели, то становится очевидным, насколько велика потребность руководителя в них и как он чувствителен к неудачам.
Но одна из задач контроллера состоит в выявлении отклонений фактического состояния бизнеса от запланированного. Отклонения показывают, что сформулированные цели еще не достигнуты. Например, руководитель рассматривает в качестве успеха получение большей по сравнению с предыдущим периодом прибыли.
Данные финансового учета показывают, что номинально прибыль действительно выросла и совпадает с желанием руководителя. А контроллер при этом утверждает, что прибыль, рассчитанная с учетом реальной инфляции, необходимости учета затрат на процентирование собственного капитала и формирование резервов на покрытие производственно-коммерческих рисков, существенно ниже, чем ожидалось, и предлагает провести дополнительный анализ причин отклонений. Конечно, это не может не вызывать раздражение у руководителя.
Контроллер, как любой нормальный человек, хотел бы обеспечить стабильный социальный статус и получить признание работодателя. Чтобы руководитель был удовлетворен работой контроллера, последнему необходимо получить от руководителя ясные целевые установки.
Без этого практически невозможно достижение положительного результата. Руководитель всегда может сказать, что ожидал другого. Но в ситуациях, когда цели сформулированы неясно и неточно, контроллер вынужден ограничивать свою активность, так как всегда есть опасность, что его затраты не будут компенсированы соответствующим признанием.
От контроллеров можно часто услышать, что руководителю нельзя говорить обо всех проблемах и недостатках, имеющихся на предприятии, так как это может грозить либо увольнением, либо формированием облика контроллера как поставщика неприятных известий.
Контроллеру приходится играть роль шута при дворе, которому дозволено говорить нелицеприятную правду даже самому королю. Но она небезопасна.
В таких и подобных фразах выражается страх, мешающий полноценной работе контроллера и вызывающий у него внутренние конфликты и блокады. Если контроллер будет находиться в постоянном страхе потерять работу, то он вряд ли сможет быть «производственно-экономической совестью» предприятия.
Непросто контроллеру получить и признание его социального статуса в коллективе, так как контроллинг зачастую отождествляется с понятием «контроль».
Для того чтобы контроллер мог эффективно исполнять свои функции, необходимо высоко позиционировать контроллинг в иерархии управления и продвигать его не как контрольно-ревизионную, а как консультационно-сервисную службу для руководителя.
Часто случается, что в ответ на предпринятую контроллером критику ранее сформулированных целей его просят сформулировать новые цели для всего предприятия и отдельных подразделений. При этом отказ от этой просьбы вызовет непонимание или озлобление, так как контроллер явно не может сделать лучше, но постоянно придирается к уже поставленным целям. Психологически руководителю и сотрудникам предприятия трудно понять, что формулировка даже самых незначительных целей не входит в компетенцию контроллера. Он должен позаботиться о том, чтобы частичные и общие цели благодаря его наблюдениям и консультациям стали достижимыми, стимулирующими целевыми установками, соответствующими личным желаниям всех участников процесса. Только такие цели могут гарантировать долгосрочное эффективное развитие предприятия.