Статистические данные о деятельности предприятий за первое полугодие 2007 года говорят о том, что почти треть из них (30,4%) убыточны. В таком же состоянии находилась экономика и в прошлом году — около 32%. Группа убыточных предприятий сужается, но качественно картина не меняется.
Конечно, к этим цифрам надо относиться с должной мерой осторожности. Статистика ведется по юридическим лицам. Возможно, тот, кого числят убыточным, является сиамским близнецом того, кто является прибыльным. Вместе они прекрасно живут, а в статистике увеличивают число убыточных предприятий.
Но трети убыточных предприятий быть не должно.
Система мониторинга
Как же следует вести управление предприятием, чтобы оно не пополнило ряды убыточных организаций? От того, какова панорама видения, пространственный и временной горизонт анализа, впрямую зависит качество управления. Основными объектами мониторинга для каждого предприятия должны быть три сферы:
· внешняя среда, которая включает собственников предприятия, рынки продуктов, сырья, труда и т.д. В управленческой системе мониторингом внешней среды во всем ее многообразии занимается маркетинг;
· внутренняя среда, включающая внутрифирменную культуру, своеобразный «фирменный» менталитет, институты — обычаи и нормы, которые действуют на предприятии, знания, имущественные и финансовые составляющие. Очень важна так называемая имитационная система, то есть то, что именно и как предприятие заимствует из своей или чужой практики: какие эпизоды оно считает достойными подражания, а какие нет;
· само предприятие, которое в экономическом пространстве существует как единица, целостный объект, например ЦЭМИ. Само предприятие как лицо — это чрезвычайно важный элемент экономической жизни, и он отличен как от внутренней среды, так и от внешней.
Для сравнения: говорят, что в человеке есть тело, дух и душа. Тело — это внутренность, внутренняя среда (здесь болит, тут болит). Дух — это то, как мы видим окружающий мир, как воспринимаем других и себя. И душа — это уникальное личностное начало, движущая сила человека.
Такая тройственность свойственна предприятиям. Таким образом, объектами наблюдения и объектами управления должны быть эти три сферы.
Конечно, в жизни разных предприятий они играют разные роли. Есть интравертные предприятия, которые сосредоточены главным образом на своем внутреннем состоянии. Они уже вписались в рынок, особенно если он стабильный, технологии у них тоже стабильные — химические, металлургические предприятия. Существенных изменений там не ожидается, кроме технической революции. Их взгляд устремлен во многом в себя.
Есть, наоборот, чисто конъюнктурные предприятия, которые смотрят вовне: где, что и как. Это экстраверты, для них превыше всего — рынок. Это вроде хорошо, но не надо забывать и о конкуренции: она может перекрыть такому предприятию доступ к спросу. Есть и третьи, «нарциссические» предприятия. Объект их интереса: свое место в окружающей среде. Важно, чтобы тебя «не съели» и не откусили от тебя важного куска. За это должна отвечать служба безопасности и развития.
Для каждой из этих сфер нужна своя подсистема управления, сбора информации, мониторинга, аналитики. Мы привыкли к тому, что такие службы есть в крупных компаниях, связанных с быстро меняющимися рынками. Но они должны быть на любом предприятии, даже малом, иначе можно потерять видение окружающего, внутреннюю чувствительность, ориентацию предприятия в экономическом пространстве.
Принятие решений
Предположим теперь, что система мониторинга есть и что она «докладывает» руководству предприятия про все неполадки. Дальше должна работать система принятия решений. Этот процесс опирается на структуру управления, особенности взаимодействия и распределения информации. Каждое решение — результат дискуссии и договоренности определенного круга людей. Если мы хотим, чтобы система принятия решения была адекватной ситуации, в которой находится предприятие, необходимо обеспечить участие в принятии решений представителей всех трех существенных для жизни предприятия сфер. Конечно, это утяжеляет процесс принятия решения, страдает скорость. Но в стратегическом плане это правильно. Кроме того, успехи информационных технологий позволяют свести к минимуму время согласования решений.
Сейчас в среде ученых и экономистов-практиков нет единства по поводу того, что такое предприятие. Одна концепция говорит, что предприятие — это средство обеспечения акционеров доходом. Владельцы акций (долей, паев) инвестировали свои средства в предприятие и должны получать доход. Если они не являются работниками предприятия, то основной в этой концепции является внешняя среда предприятия. Вторая концепция: «фабрики — рабочим, землю — крестьянам». Здесь предприятие рассматривается как средство для получения дохода его работниками, а главной выступает внутренняя сфера предприятия. Третья концепция рассматривает предприятие как самостоятельный целостный объект, функционирование которого обеспечивают работники предприятия и внешние заинтересованные лица (стороны) — акционеры, потребители и др. Здесь главенство отдается самому предприятию как объекту.
Мы находимся сейчас в некоторой промежуточной ситуации. Поэтому в принятии решений должны на определенных условиях принимать участие все заинтересованные лица (стейкхолдеры) — и внутренние, и внешние. При этом интересы предприятия как объекта также не должны быть забыты. Это приводит к сложной структуре управления, состоящей из трех ветвей (см. схему). Чтобы предприятие не было похоже на «трехголового дракона», выделяются единый орган оперативного управления — объединенное правление, единый «законодательный» орган — объединенный совет участников деятельности предприятия и, наконец, объединенное собрание участников, являющееся высшим органом управления (см. схему).
Самый важный вопрос для управления предприятием: где находится центр принятия решений. Если он лежит вне предприятия или, наоборот, «глубоко внутри», то возникает эксцентриситет управления. Когда мы жили в другой системе, и директор играл существенную роль по определению, но им руководили вышестоящие органы. И сегодня свобода и объективность принятия решений ограничиваются эксцентриситетом управления, положением «точки», из которой предприятие управляется. Например, при централизованном планировании эта точка для многих предприятий находится вне предприятия. Если предприятие управляется внешними собственниками, то возникает эксцентриситет между ними и внутренними лидерами предприятия. Есть и предприятия с нулевым эксцентриситетом, самоуправляемые.
Но у каждой из этих систем есть недостатки. Можно проследить, в каком месте они вылезут в жизни предприятия. Поэтому исходной позицией является представление сил, отражающих ситуацию во всех трех сферах предприятия.
Глядя на схему, легко понять, чем отличается предлагаемая система управления от существующей. У нас есть сейчас общее собрание акционеров, но нет собрания трудового коллектива (если только не возникнет забастовка). Существует совет корпоративных директоров, а совета трудового коллектива нет. Нет и совета, который несет ответственность за безопасность и развитие предприятия в целом.
Хотя предлагаемая структура кажется сложной, коммуникационные проблемы сегодня не так остры, как прежде. Поэтому можно организовать участие в принятии решений с помощью ИТ-техники.
Но вот решение приняли. Предположим, все сделали правильно, поставили заслон тем, кто хочет нанести нам ущерб, все учли, все отразили: проложили дорогу во внешней среде, по которой хотим идти, обеспечили запас внутренней устойчивости, локализовали болезнь, если таковая есть.
Исполнение
В идеологии, которую я исповедую, считается, что барьеры между принимающими и исполняющими решения достаточно условны. В нормальной производственной жизни любого предприятия начальник существенно зависит от подчиненного. Они оба должны выстраивать отношения. Это довольно тонкая вещь. Но лучше всего исполняют решения те, кто принимал участие в их формировании.
В любой системе управления, в том числе самой недемократической, если только ситуация не экстремальна, можно найти механизм, который объединяет исполнителей с руководителями. При этом, конечно, необходимо, чтобы численным большинством «слепые» исполнители не задавили «зрячего» начальника.
За этим надо следить, регламентировать механизмы принятия решений в группах довольно тонкими соображениями. У каждого есть свой «вес», знания и опыт, влияние. По сути дела, принятие решений — это поиск баланса между силой и правдой. Михаил Жванецкий сказал, что история России — это борьба невежества с несправедливостью. По отношению к механизмам принятия решений — это баланс силы и правды. Надо создать такую систему принятия решения в каждой конкретной группе, совете директоров и трудового коллектива, правлении и т.д., чтобы сила и правда не воевали бы друг с другом.
Интересно, что и тут возникает проблема, причем даже на чисто теоретическом уровне. Модельный анализ показывает, что такие системы можно построить, но они оказываются негибкими, а чтобы добиться гибкости, приходится чем-то жертвовать.
Еще об одной управленческой функции надо сказать. Мониторинг — это не только наблюдение того, что есть, но и некоторый прогноз. Будущее непосредственно невидимо, его надо прогнозировать. Для этого должны быть соответствующие математика и информационные модели, системы. Но, должен сказать, мы находимся в начале пути создания таких систем. Те системы, которые есть сейчас, слишком грубы и не отвечают реальным задачам, стоящим перед предприятиями. Замечу, что никакого другого способа прогнозировать, кроме как идти от настоящего, нет. Весь вопрос в том, каково ваше видение этого настоящего и как вы используете его для прогноза.
Реальная экономическая жизнь в принятии и исполнении управленческих решений чрезвычайно отличается от стандартных схем, которые, грубо говоря, представляют собой достижение цели в заданных ограничениях. Все ограничения в той или иной степени преодолеваются при определенных усилиях. При этом может деформироваться сама цель. Все это свидетельствует о том, насколько сложными должны быть математические и компьютерные модели поведения предприятий в реальной экономической жизни.
Поэтому большинство экономических расчетов специалистов предприятий, выполненных на основе примитивных моделей, остаются на бумаге. Но это, несомненно, шаг в правильном направлении. Бумага была изобретена не зря. Я всегда поддерживаю все начинания по созданию модельных систем, пусть они примитивны, пусть результаты их работы останутся только на бумаге или в памяти компьютера. Даже примитивно составленная задача, например стандартная задача о максимуме прибыли при заданных ограничениях, содержит очень важную информацию. Надо только научиться ее извлекать, правильно интерпретировать результаты. К сожалению, в вузах этому как следует не учат.
Экономическая жизнь очень сложна, даже в масштабах предприятия. Ее описание и тем более осмысление еще сложнее. Но мы обязаны строить систему мира по отношению к своему делу, предприятию, рабочему месту, своему предназначению в жизни. Это должно стать неотъемлемой частью профессионального мастерства экономиста.