Разработка Сбалансированной системы показателей — это не просто создание тех самых стратегических карт и таблиц Роберта Каплана и Дэвида Нортона. Сбалансированная система показателей как метод реализации и контроля стратегии — лишь видимая часть айсберга, требующая глубоких структурных, технологических и культурно-мировоззренческих изменений в организации, — считает директор по персоналу НП «АТС» ЕЛЕНА РЫСАКОВА.
«Администратор торговой системы» (НП «АТС») — одна из крупнейших в мире и единственная в России электронная биржа по торговле электроэнергией, на которой осуществляется купля-продажа практически всей производимой в стране электроэнергии. Компания была создана в ноябре 2001 года в рамках реформы российской электроэнергетики. Ежегодный финансовый оборот оптового рынка, организацией которого занимается НП «АТС», составляет более 600 млрд руб., а суммарный объем покупки в европейской части России, на Урале и в Сибири — сотни миллионов мегаватт-часов.
В 2006 году перед правлением компании Наблюдательным советом была поставлена задача: разработать систему индикаторов, которые позволили бы судить, насколько успешно компания движется в направлении решения стратегических задач, утверждаемых Наблюдательным советом. То есть оценить, насколько успешно команда топ-менеджеров выполняет свои функции в стратегических целях компании, отраженных в их Сбалансированной системе показателей (ССП).
Такое использование ССП в корпоративном управлении могло бы стать не только инструментом контроля, но и инструментом управления собственной деятельностью Наблюдательного совета, поскольку компания представляет собой иерархическую структуру.
Основное препятствие, с которым столкнулась компания, — «человеческий фактор». Некоторые руководители воспринимали проект по разработке ССП как инструмент закручивания гаек. Отсутствие единого «языка стратегии», не зависящего от специфики деятельности подразделения, еще более разобщало их. Корпоративная культура компании была ориентирована на процесс, а не на результат. А большинство сотрудников имеет техническое образование, а не образование в области управления или организации бизнеса. Все это осложняло решение поставленной задачи.
Проект разработки ССП осуществлялся под руководством Департамента по работе с персоналом. Команда проекта разъясняла преимущества ССП, проводила ее обсуждение на расширенных заседаниях правления, выездных мероприятиях. Очень важно было донести до руководителей подразделений мысль о том, что целью ССП является улучшение стратегии, а вовсе не укрепление «вертикали власти».
Был разработан Паспорт подразделения (см. табл.1). Члены команды опросили руководителей бизнес-подразделений, чтобы на основании полученной информации разработать стратегию, в которой ключевое внимание было бы уделено совершенствованию операционных бизнес-процессов.
Этап разработки показателей проходил очень сложно. Оказалось, что анализ достижимости выбранных целей — процесс гораздо более сложный, чем их формулирование, декларирование, выбор.
В итоге трудности были преодолены и стратегические карты НП «АТС» разработаны. При этом были определены две стратегии: «Увеличение потребительской ценности для клиентов» и «Снижение издержек для участников рынка». Они увязывали между собой функциональные цели: клиентские, производственные, обучения и развития.
Но основным результатом создания ССП можно считать формирование у сотрудников единого видения стратегии компании и собственных целей на пути ее реализации. Все руководители подразделений прошли курс обучения тому, как ставить амбициозные, но выполнимые цели, единые со стратегией организации.
При выстраивании коммуникаций между сотрудниками команда проекта руководствовалась принципом, что стратегия должна стать делом каждого. При этом стратегическая карта является единым способом установления личных целей.
Опыт, полученный компанией при разработке ССП, можно представить несколькими тезисами:
· Необходимо стандартизировать «язык описания стратегии» и использовать единое описание стратегии.
· Проект осуществляется в интересах всей компании, а не подразделения, ответственного за этот проект.
· Большая продолжительность проекта делает необходимым достижение положительных промежуточных результатов.
· Очень важна простота, только самое необходимое. Попытка достичь всего сразу чрезмерно усложняет работу.
· Нужно убедиться, что разработанная система работоспособна и принимается сотрудниками до выбора ИТ-решения.
· Каждый проект уникален, поэтому необходимо учитывать специфику корпоративной культуры.
· Необходимо создать команду специалистов, имеющих достаточный авторитет, полномочия, автономию и возможность действия и реагирования на проблемы.
· Не стоит стремиться к «моментальному успеху»: лучше медленно, но верно.
По словам Роберта Каплана, «…стратегия должна стать личным делом каждого сотрудника организации». Вот это, пожалуй, и есть главное. Основное «послание» автора «Организации, ориентированной на стратегию» можно сформулировать так: «Коммуникация — важнее, чем просто измерение. Осуществляя коммуникацию при помощи Сбалансированной системы показателей, можно сделать стратегию предприятия личным делом каждого сотрудника».
Речь идет не о пустой коммуникации, а о коммуникации, замешанной на самой что ни на есть жизненной субстанции — деньгах и успехе, напрямую зависящих от того, насколько сотрудник отождествляет себя со стратегией организации.
Именно это заставляет задуматься над тем, как реально устроен бизнес, в котором человек работает, что можно еще улучшить в нем. Это и есть одна из основных ценностей ССП, показатели же не более чем язык, на котором можно рассуждать о стратегии развития и строить гипотезы.
В своих выступлениях и на презентации Дэвид Нортон указывал, что стратегия не более чем гипотеза, а балансировка ССП заключается в достижении баланса между количеством внутренних и внешних показателей, между лаговыми и опережающими, объективными и субъективными показателями.
«Ваша стратегия — это не просто умение считать, а то, как вы мыслите и что вы знаете о своем бизнесе». И с этой точки зрения вопрос «Где гарантия того, что эта стратегия сделает нас лидерами?» не имеет смысла. Бизнес всегда сопряжен с рисками, и здесь нельзя ничего изменить. Можно только, накапливая опыт и компетенции, строить предположения о завтрашнем дне и делать следующий шаг.
Кроме того, должны произойти изменения в организационной культуре. По самой своей сути карта сбалансированных показателей предполагает не командные, а партнерские отношения в организации. Карта сбалансированных показателей гораздо в большей степени является средством коммуникации, чем командования и контроля. Для ее введения необходимы не только экономические, но и организационные и культурные предпосылки. Топ-менеджмент должен не просто указывать персоналу, что ему делать, но доводить основные цели компании до сведения сотрудников, помогать им найти свое место в их достижении, идентифицировать себя с ними. Без такой ментальности введение ССП не может быть успешным.
В полном соответствии с идеями Д. Нортона и Р. Каплана ССП можно внедрять в компаниях, имеющих действующую и эффективную систему менеджмента качества, где и «топы», и персонал уже настолько вовлечены в процессы повышения удовлетворенности потребителей, что примут не «прибыль прежде всего».
