Ажиотаж вокруг Сбалансированной системы показателей (ССП) то затухает, то разгорается вновь. Так происходит со всяким объектом, в маркетинг которого вложены деньги и который приносит доходы разработчикам и фирмам управленческого консалтинга. Однако далеко не всегда успехи компании после внедрения ССП обусловлены ею.
Основатель и руководитель одной из самых солидных консалтинговых компаний, внедряющих в практику предприятий по всему миру технологии профессионального менеджмента (в том числе и ССП), Петер Хорват отмечает: «Когда речь идет об успехе сбалансированной системы показателей, то здесь нужна своя шкала оценок. Авторы концепции сообщают о ряде известных предприятий, прибыли которых резко выросли после внедрения системы. Однако подобные оценки общего порядка могут быть признаны несостоятельными при более тщательном причинно-следственном анализе. Имеется множество примеров, свидетельствующих о том, что глубокую удовлетворенность от реализации той или иной стратегии часто вызывают второстепенные аспекты».
Мое же мнение, основанное на собственных наблюдениях энтузиастов ССП и на анализе ее технологии, более жесткое: ССП для предприятий вредна и опасна. Аргументы можно свести в три группы:
· ССП никак нельзя связать с успехом или крахом управленческой деятельности;
· ССП способна привести к некоторым, но не глобальным улучшениям; при этом такие улучшения не являются именно ее заслугой;
· вероятность правильного внедрения ССП в практику менеджмента крайне мала.
ССП нельзя связать с успехом или крахом управленческой деятельности
Нельзя управлять тем, что нельзя измерить и оценить. Упомянутый выше П. Хорват отмечает по этому поводу: «Роберт Каплан (один из соавторов ССП) признает, что его теория несовершенна, поскольку в ней нет критически важного компонента, а именно средства оценки. Поэтому необходимы дальнейшие исследования» (?!).
Если показатель не оценивает, то показатель ли он? Кому нужна система показателей, которая измеряет много чего, но ничего не оценивает? Кто способен, используя ее, заработать деньги и на чем? Управленец, эксплуатирующий уже внедренную ССП, не может для предприятия ни заработать денег, ни потерять их. Потому что ни одно действие, выведенное из рекомендаций ССП, нельзя прямо и логически связать с прибылью или убытками предприятия, так как она «лишена средства оценки».
Однако за применение ССП такой управленец вполне может претендовать на повышенную оплату, потому что она сложная и модная.
Но самые большие деньги за ССП получают те компании управленческого консалтинга, которые ее внедряют клиентам, согласившимся это все оплатить. Цена 3—4-месячного контракта на внедрение от 0,5 млн долл. и ниже, сообразно скромности внедренца.
Бизнес внедрения ССП — вполне беспроигрышная стратегия консалтинговой фирмы, так как доказать связь с возможными убытками компании клиента нельзя.
ССП способна привести к некоторым некритическим улучшениям, которые не являются именно ее заслугой
ССП может объективно привести к улучшению бизнеса любого предприятия. Эта система показателей классифицируется как диагностическая. То есть та, которая предназначена для связи стратегии с целями функциональных подразделений в рамках оперативного планирования. Аналогичных/альтернативных систем (по назначению и способу использования в процессе планирования) достаточно много.
Наиболее известная из них — система Du Pont (начало XX в.). Достаточно часто используются в практике системы показателей Pyramid Structure of Ration, ZVEI, RL и пр.
Управление с помощью показателей исследовали авторитетнейшие ученые в области экономики предприятия Ю. Вебер и У. Шэффер. Исходя из предположения, что время и внимание менеджеров — весьма ограниченный ресурс, который, как и всякий ресурс, подлежит оптимизации, они рассматривают системы показателей как один из эффективнейших инструментов оптимизации этого ресурса.
Авторы разделяют системы показателей на две категории: диагностические и интерактивно используемые. ССП приводится ими как пример диагностической системы показателей. В зависимости от видов сочетания систем показателей обеих категорий, используемых в управлении предприятием, возможны четыре ситуации (используются обе, одна из двух и не используется ни одна).
Ю. Вебер и У. Шэффер доказали, что активное управление с помощью показателей возможно, если для формирования управленческих решений задействована одновременно и интерактивно используемая, и диагностическая система показателей. Совсем не обязательно, что в качестве диагностической будет ССП.
Если же на предприятии функционирует только диагностическая система показателей, например ССП, то управленческая ситуация характеризуется как «Потеря запаса прочности» — «Оно (предприятие) делает все правильно, но не то, что нужно, причем со временем такое положение усугубляется. Рациональность слишком сильно перевешивает эффективность управления, от внутрифирменной системы управления с помощью показателей исходят крайне слабые импульсы для волевых действий» (для решений управленцев).
Иначе говоря, даже если блокировать все возможные недостатки ССП и ее «усовершенствовать», создав систему оценки, предприятие неминуемо окажется в кризисной ситуации.
ССП совсем не панацея. Кроме нее предприятию необходимо еще много дополнительного. И с этим дополнительным ССП должна гармонично сочетаться. Справедливости ради следует отметить, что без применения диагностической системы показателей (ССП) и без интерактивно используемой системы показателей ситуация на предприятии характеризуется Ю. Вебером и У. Шэффером как «неконтролируемая» или «кладбище чисел». Что ни внедряй, а ухудшить уже невозможно. Именно такой ситуацией и объясняются те случаи, когда из-за внедрения ССП наступало улучшение относительно предыдущей ситуации на предприятии.
Вероятность правильного внедрения BSC в практику менеджмента крайне мала
Рассмотрим внедрение ССП в систему менеджмента как проект или стратегию. Для этого нужно оценить шансы на успех (предположим, что руководство предприятия признало, что ССП — это то, что нужно для решения проблем предприятия).
При этом не будем складывать «плюсы» — возможность решить все проблемы за счет ССП, с «минусами» — рисками неудачного внедрения.
Правила выбора из альтернативных стратегий («правило Монтекарло») требуют сложить вероятности катастрофы внутри каждой стратегии и выбрать ту стратегию, угроза успешности реализации которой наименьшая. Так как ССП относительно известных альтернатив систем сложная, то и рисков у нее больше (см. табл.).
Чтобы оценить вероятность (в процентах) того, что угроза каждого пункта не реализуется (не приведет к катастрофе проект внедрения ССП), надо сложить эти вероятности. В теории вероятности их процентные значения следует перемножать. Например, 0,02 х 0,95 х 0,83 х 0,14 х 0,01 х... и т.д. по всем угрозам (см. «Угрозы успешности внедрения и начала работы ССП»). Результат получится весьма «симпатичным». При этом не стоит забывать, что за внедрение ССП с мизерной вероятностью на успех нужно заплатить немалые деньги.
УГРОЗЫ УСПЕШНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ И НАЧАЛА РАБОТЫ ССП
1. Недостаточные знания и опыт управленцев, что не позволяет выявить все существенные причинно-следственные связи между стратегическими целями.
2. Отказ от ССП в кризисной ситуации, которая требует большей централизации управления и жесткого контроля. В этих случаях руководство прибегает к прежним подходам в управлении, а потом и вовсе отказывается от ССП.
3. Неудачной будет и попытка внедрения ССП, если ее не удастся встроить в систему управления в целом и она останется в ней отдельным «островом».
4. При внедрении ССП всегда есть опасность бюрократизации. С ней недопустимо обращаться по-бухгалтерски точно. При каскадировании целей компании на нижние уровни сотрудникам следует предоставлять больше самостоятельности, а саму систему управления децентрализовать.
5. Возложение ответственности за реализацию проекта на менеджеров среднего звена при отстранении от него высшего звена.
6.Затягивание разработки (проектная группа стремится к оценке «отлично», когда порой достаточно и оценки «хорошо»).
7. Отсрочка внедрения проекта из-за нехватки соответствующих показателей.
8. Статичный (нединамичный) характер осуществления работ.
9. Трактовка новой концепции как системного проекта.
10. Предпочтение в показателях часто отдается мерам контроля, а не средствам коммуникации.
11. Диктат менеджеров подавляет импровизационные настроения сотрудников.
12. Внимание чрезмерно фокусируется на управлении, базирующемся на показателях, и игнорируются «мягкие» факторы.
13. Не обеспечивается однозначность связок «цель — средство» и стратегической карты.
14. Еще не решены многие проблемы измерения, отсутствует система оценки измеренного через показатели.
15. Компоненты проведения сверху вниз по иерархии организации могут тормозить мотивацию осуществления проекта.
16. Концепцией не предусмотрены механизмы разрешения конфликтов.
ИСТОЧНИК: HORVATH & PARTNERS