Сбалансированная система показателей — ССП (Balanced Scorecard) — служит инструментом, который позволяет связать стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также контролировать реализацию стратегии.
В конце 80-х гг. профессора Роберт Каплан и Дэвид Нортон провели исследование ряда компаний и определили, что они слишком сильно ориентируются на финансовые показатели и в целях достижения их в краткосрочном периоде снижают расходы на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, что в долгосрочном периоде отрицательно сказывается на общем финансовом состоянии.
Одним из выводов было также то, что сотрудники компаний часто не понимают своей роли в деле реализации корпоративной стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность ее реализации. В качестве инструмента решения проблем и была разработана концепция Сбалансированной системы показателей (ССП).
Проекции
ССП имеет четыре проекции (см. табл. 1), каждая ассоциируется с ключевыми вопросами, ответы на которые представляют собой цели. Их достижение будет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии. Между проекциями должна быть выявлена четкая причинно-следственная связь (см. схему 1).
Стратегический процесс в любой компании реализуется сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего менеджмента, которое должно отображать интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры. Далее необходимо наметить круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентами продукции или услуг компании.
После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необходимых средств их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов, которые необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и достижения желательных для собственника финансовых результатов.
В значительной мере это зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, климата в коллективе и других факторов.
Показатели результативности позволяют отслеживать реализацию стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями, в то же время обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета и деятельности каждого сотрудника.
Так называемый баланс в концепции ССП имеет многоплановый характер, охватывая связи между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.
Стратегические карты, стратегические «темы»
С целью облегчить предоставление большого количества информации были разработаны некоторые приемы.
Один из них — стратегическая карта (см. схему 2), которая позволяет определить перспективы, цели и показатели, а также причинно-следственные связи между ними. Она предоставляет возможность донести до отдельных подразделений и сотрудников их роль в реализации стратегии. Стратегические карты могут быть созданы на любом уровне управления, и каждый уровень будет видеть свое место на общей стратегической карте (см. табл. 2).
Второй — стратегическая «тема» — группировка одинаковых целей и их показателей результативности. Она дает возможность сделать общую стратегию более понятной.
Стратегия организации может иметь несколько стратегических «тем» (см. табл. 3) с целями и показателями эффективности достижения этих целей. Несмотря на то что направления работы остаются постоянными, конкретное выражение каждой «темы» меняется.
Показатели и цели
Концепцию ССП часто неправильно понимают только как средство группировки ключевых показателей деятельности по четырем проекциям, когда показатели финансового состояния дополнены нефинансовыми показателями. Она подразумевает фокус на стратегиях и их делении на стратегические цели, которые содержат детальное отображение различных аспектов стратегии. При интеграции индивидуальных целей могут быть выявлены причинно-следственные взаимосвязи. Полный набор целей отображает стратегию. Рассматриваются следующие аспекты:
· четкое формулирование стратегии;
· передача стратегии внутрь всей компании;
· согласование стратегии компании с целями персонала;
· связывание целей с годовым бюджетом;
· идентификация и согласование стратегических инициатив;
· выполнение регулярных проверок с помощью обратной связи и необходимых корректировок стратегии.
В рамках ССП необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (добиться нужной загрузки оборудования).
Таким образом, ССП дает возможность связать стратегию компании с набором показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой.
Основное назначение ССП заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.
ПРИМЕР ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ РАЗЛИЧНЫХ ПРОЕКЦИЙ
Финансовые индикаторы:
· совокупные активы;
· совокупные активы на сотрудника;
· доходы к совокупным активам;
· доходы на сотрудника;
· доходы от новых продуктов;
· прибыль к совокупным активам;
· прибыль на сотрудника.
Индикаторы по клиентам:
· количество клиентов;
· доля рынка;
· средний оборот на клиента;
· среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом;
· индекс лояльности клиентов;
· индекс удовлетворенности клиентов.
Индикаторы процессов:
· своевременная доставка;
· рост производительности;
· административные расходы;
· оборачиваемость складских запасов;
· время подготовки производства;
· стоимость административных ошибок;
· прямые контакты с клиентами.
Индикаторы обучения и роста:
· текучесть кадров;
· время на обучение;
· среднее время отсутствия;
· ежегодные затраты на обучение на человека;
· индекс удовлетворенности сотрудников.