Нередко при возникновении трудовых конфликтов работники не гнушаются прибегать к шантажу как способу обеспечения своих требований. Шантаж, равно как захват и удержание документов, — это пример «грязного» приема, используемого в переговорах. Однако практика показывает, что такие жесткие методы воздействия на оппонента хоть и эффектны, но неэффективны…
КОНФЛИКТ 1
Красота потребовала «жертв»…
Фотохудожник издательства удерживал у себя дорогостоящее фотооборудование и компакт-диски с фотографиями, выдвигая ультимативные требования:
-
оплату за еще не выполненную работу;
-
пересмотр цены выполненных проектов за последние 3 года.
Сумма претензий составила примерно 1 млн рублей. Из-за распространения информации о возникшем конфликте заказчик — предприятие оборонного комплекса, для которого издательство готовило книгу к юбилею, — урезал бюджет проекта вдвое и отказал издательству в просьбе сделать повторные съемки объектов, мотивируя режимом соблюдения государственной тайны. Возможно, существовали и причины личного характера.
Попытки обращения директора издательства (далее — директор) в милицию с заявлением о хищении оборудования оказались нерезультативными. Конфликт обострился…
Тогда директор решил прибегнуть к помощи медиатора.
К СВЕДЕНИЮ
Медиация — примирительная процедура с участием нейтрального посредника, который выявляет интересы сторон, обычно скрытые за позиционным торгом, и создает условия для конструктивного диалога (без угроз и давления).
Медиатор не принимает решения — он помогает найти оптимальные пути разрешения конфликта, а выбор делают сами стороны. Медиатор не дает оценки действиям сторон с позиции «правильно — неправильно», «хорошо — плохо». Более того, его решение имеет рекомендательную силу, то есть исполняется добровольно.
— Зачем нужно решение, которое необязательно исполнять? — удивился директор.
— Дело в том, что люди охотнее исполняют решение, соавторами которого они являются, — пояснил медиатор. — Кроме того, добровольно принятые обязательства больше соответствуют субъективному пониманию справедливости каждой стороны конфликта. А это значит, что выработанное решение не будет оспариваться в суде, как часто происходит на практике.
— Хорошо, а можем ли мы с фотохудожником все-таки подписать некую бумагу?
— Данное соглашение будет иметь силу сделки, поэтому рекомендуется обеспечить исполнение принятых сторонами обязательств путем выдачи векселя, предоставления залога или подписания графика рассрочки платежей.
После 2-часового анализа конфликта директор и медиатор сформулировали желаемые цели работы:
l оплата за выполненную работу фотохудожника должна быть разумной и учитывать фактический бюджет проекта, а также участие других сотрудников в работе над проектом;
l составление письменного соглашения об использовании авторских прав на те фотографии, которые издательство будет использовать при подготовке книги. Возможно частичное авансирование работ фотохудожника;
l в качестве альтернативы рассматривался выход из конфликта с минимальными потерями для издательства и, если фотохудожник не будет препятствовать, для него самого. Необходимо было достигнуть хотя бы компромиссных соглашений об определенных действиях или о воздержании от таковых.
По просьбе директора медиатор записал в договор критерии отрицательного результата конфликта: «Усилия медиатора оказались бесполезными, а именно: контракт с предприятием расторгнут, деловой репутации издательства причинен ущерб, фотохудожник не вернул фотографии, но получил или взыскал в судебном порядке с издательства сумму, превышающую бюджет проекта».
— Давайте отталкиваться от обратного, — продолжил медиатор. — Теоретически доказано, что каждый конфликт имеет хотя бы одно конструктивное решение. На практике такое решение может быть совершенно неожиданным, о нем мы пока даже не предполагаем. Мы готовы отказаться от гонорара в случае, если при условии продолжающегося диалога сторон наши усилия приведут к отрицательному результату.
Директор сначала удивился, но потом одобрительно кивнул: «Это справедливо».
Далее конфликт развивался следующим образом (см. табл.).
Итак, сначала медиатор провел экспресс-анализ конфликта. На этой стадии он ознакомился с позициями сторон. Как правило, конфликтующие не склонны открыто говорить о своих интересах, а вместо этого ведут позиционный торг: «отдайте фотоснимки и фотооборудование» — «заплатите деньги». Истинные же интересы сторон могут быть неблаговидными, конфликтующие могут искать оправдания собственных действий, мотивы бывают запутанными… Тем не менее медиатору следует работать с интересами, а не с позициями сторон (см. мероприятия 2 и 3).
В представлении фотохудожника директор издательства, пользуясь стечением жизненных обстоятельств, эксплуатировал его талант «за копейки», а когда наконец издатель попал в определенную зависимость от фотохудожника, тот решил потребовать то, что принадлежит ему по праву. Вот так возникли требования оплаты за еще не выполненную работу и пересмотра цен выполненных проектов за последние 3 года. Оборудование и снимки фотохудожник удерживал у себя как своеобразный залог.
Как видно из краткого изложения конфликта, стороны склонны видеть в противнике только плохое, их оценки одинаково негативные и порой симметричные (зеркальное восприятие друг друга).
После того как контакты и коммуникации были налажены, медиатор осуществил посредничество в режиме секретаря.
К СВЕДЕНИЮ
Посредничество в режиме секретаря — процедура, при которой в случае категорического отказа от встречи сторон друг с другом нейтральный посредник берет на себя чисто технические функции: помогает сторонам лучше сформулировать их требования (убрать эмоциональную окраску) и постараться понять обоснованность претензий. Такие процедуры проходят поочередно и попеременно с каждой из сторон конфликта. Отсюда и название — «челночное» посредничество.
В данном случае на «челночное» посредничество потребовалось всего 3 дня. Наконец стороны стали готовы к переговорам с участием нейтрального посредника. Переговоры прошли в 2 сессии в течение 2 дней. В первый день медиатор дал возможность сторонам «выпустить пар» эмоций. Благодаря предварительной работе и сохраненным записям требований каждой из сторон, первая сессия диалога закончилась готовностью сторон обсуждать варианты решения проблемы. Во время второй сессии конфликт был разрешен путем взаимных компромиссов и уступок: фотохудожник вернул снимки и оборудование директору, а тот в свою очередь выплатил фотохудожнику дополнительную компенсацию, предоставив 100 тыс. рублей в качестве отступного.
АНАЛИЗ КОНФЛИКТА 1
С позиции законодательства об авторском праве все, что создано фотохудожником, является результатом его интеллектуальной деятельности (ст. 1255, 1270 Гражданского кодекса РФ). Однако поскольку он находится в трудовых отношениях с издательством, исключительное право на служебное произведение принадлежит работодателю (ст. 1295 ГК РФ), если трудовым или иным договором между работодателем и автором не предусмотрено иное. При этом фотохудожник имеет право на вознаграждение, однако этот вопрос в трудовом контракте урегулирован не был. Тем не менее, поскольку отношения издателя и фотохудожника длились 3 года, можно предположить, что выплачиваемое вознаграждение автора устраивало.
Трудовой кодекс РФ предусматривает обращение работника в комиссию по трудовым спорам в 3-месячный срок со дня, когда он узнал или должен был узнать о нарушении своего права (ст. 382—386 ТК РФ). Почему фотохудожник решил пересмотреть договоренность за столь длительный срок?
Самым важным, однако, является то, что директор издательства для разрешения конфликта пошел на компромисс и определенные уступки в пользу фотохудожника, поскольку более приоритетным для директора было сохранение партнерских отношений с клиентом. Такую тактику нельзя считать проигрышной, ведь руководителю удалось сберечь время для основной работы и снизить общие потери от конфликта. Предоставление отступного (ст. 409 ГК РФ) является сделкой, полностью прекращающей обязательства издательства перед фотохудожником. Таким образом, конфликт был разрешен без суда, что сэкономило время и ресурсы обеих сторон.
КОНФЛИКТ 2
Пиррова победа
Владимир, Николай и Ольга создали небольшую бухгалтерскую фирму, арендовали офис в бизнес-центре, но поток клиентов оказался недостаточным даже для оплаты текущих счетов. Возникли задержки зарплат. Тем не менее Николай был полон идей, Владимир (директор) придерживался более реалистичной стратегии, но продолжал усердно работать. Ольга замкнулась в себе, а если вступала в разговор, главной темой была задолженность по зарплате. Она часто повторяла, что работать бесплатно «противоречит ее принципам и Трудовому кодексу».
Однажды придя на работу, Николай и Владимир обнаружили, что учредительные документы фирмы исчезли вместе с папками документов клиентов. Ольги на работе не было. После телефонного разговора с ней выяснилось: документы будут возвращены только при условии полного погашения задолженности по заработной плате.
Владимир долго пытался убедить Ольгу вернуть документы: наступала пора сдавать отчетность, штрафные санкции грозили не только самой фирме, но и клиентам. Фактически это означало закрытие бизнеса. Небольшая сумма денег у Владимира была, но Ольга не соглашалась на погашение задолженности в рассрочку. Вскоре уволился и Николай…
Владимир обратился в милицию. «Вы платили зарплату в конвертах? Почему она у вас такая маленькая?» — спрашивали его в отделе по борьбе с экономическими преступлениями.
На помощь Владимиру пришла его знакомая Светлана — в милиции ее представили как сотрудницу бухгалтерской фирмы. Следователь сразу спросил Владимира и Светлану: «Какие факты шантажа вы можете предъявить? Сколько именно с вас требуют денег?»
Было решено провести встречу с бывшим бухгалтером Ольгой на станции метро. Купюры пересчитали и переписали по номерам. Владимир захватил с собой диктофон (кассета была предварительно прослушана сотрудниками ОБЭП). На место встречи выехала группа оперативников. Владимира подробно проинструктировали о том, что говорить и как себя вести.
На место встречи Ольга прибыла с мужчиной, ростом и весом гораздо превосходящим Владимира. Она отвела экс-коллегу в сторону и спросила, сколько денег он взял с собой. Названная сумма Ольгу не устроила: «Из-за твоего упрямства у меня возникли дополнительные расходы — человеку, который меня сопровождает, тоже надо платить. Так что еще 10 % сверху. Даю тебе час».
Владимир согласился. Спустя час они встретились снова, деньги были переданы Ольге, Владимир получил документы. В этот момент появились оперативники...
В кабинете ОБЭП Владимир получил изъятые деньги назад. Факты шантажа были налицо: аудиозапись разговора с Ольгой, видеосъемка передачи денег. Впоследствии допрашиваемый в качестве жертвы предполагаемого преступления Владимир попросил не возбуждать уголовного дела против Ольги и забрал заявление. В самом деле: документы возвращены, бизнес продолжается. Только уже без Николая и Ольги — ее зарплату Владимир удержал в качестве меры ответственности за шантаж.
КОНФЛИКТ 3
Конкуренция или кооперация?
Во многих компаниях конфликты возникают из-за несправедливой, по мнению сотрудников, мотивации персонала. Сотрудников раздражают коллеги-«бездельники», а также коллеги-«неудачники». У первых слишком много свободного времени: перекуры, личные дела, посторонние разговоры. У вторых отсутствует результат (запланированное значение выручки или прибыли). Иногда «бездельники» (и не только они!) саботируют работу, то есть прибегают к скрытой форме протеста (но об этом — в следующих выпусках).
В качестве примера рассмотрим инвестиционную компанию, в которой был принят способ мотивации «по результату» (под ним понималась прибыль подразделения). Одно из подразделений занималось консалтингом в сфере ведения реестра акционеров, другое оказывало брокерские услуги. Сотрудники подразделения консалтинга трудились больше брокеров, часто задерживались после работы, поскольку нагрузка была высока. Однако прибыли они не приносили. В свою очередь, брокеры работали без особого напряжения, получали хорошие зарплаты, пользовались привилегиями. Но главное, при этом они приносили прибыль!
Один из сотрудников подразделения консалтинга Андрей произвел экономические расчеты — взяв за основу рыночное ценообразование, он учел услуги своего подразделения, оказываемые самой инвестиционной компании, по рыночной цене (составляя инвестиционные меморандумы и отчеты о размещении ценных бумаг, брокеры часто обращались к услугам подразделения консалтинга). Расчеты Андрея показали, что подразделение консалтинга работает с заметной прибылью. Между тем брокеры и бухгалтерия, оценивая прибыль подразделения консалтинга, исходили из себестоимости услуг, оказываемых самой компании. При этом под себестоимостью услуг они понимали лишь заработную плату специалиста, непосредственно оказывающего требуемую им услугу.
Один из принципов гарвардского метода принципиальных переговоров предусматривает использование объективных критериев. Какими они должны быть? Что брать за основу описанных расчетов: себестоимость или прибыль? Ответ не совсем прост, как представляется на первый взгляд.
Итак, Андрей составил расчеты, обсудил их с коллегами, чем вызвал их неоднозначную реакцию. Кто-то полагал, что быть убыточным выгоднее, поскольку успехи можно отнести «на перспективу». Ломать устойчивые стереотипы не следует: это вызовет лишь гнев брокеров и неодобрение бухгалтерии. Другие коллеги пожимали плечами — дескать, это все равно не приведет к прибавке зарплаты. Андрей продолжал отстаивать свои расчеты, мотивируя желанием найти истину и снять с подразделения ярлык «неудачников».
Кульминация конфликта наступила на следующий день. Главбух сама зашла к консультантам (что она прежде никогда не делала ввиду постоянной напряженной работы) и устроила разнос Андрею: «Как вы смеете утверждать, что ваши услуги, оказываемые самой компании, так дорого стоят, да мы просто примем выпускника вуза на эту операцию и за какие-то несколько тысяч рублей закроем потребность всей инвестиционной компании! Ваши выкладки просто дезориентируют коллектив, вносят смуту!»
И тут Андрей неожиданно спросил главного бухгалтера: «Откуда у вас эти расчеты? Моей подписи здесь нет. Эти расчеты — один из вариантов, мысли вслух, не более». Главбух смутилась.
Впоследствии был визит к директору. Андрей в присутствии коллег еще раз обосновал свои расчеты с применением рыночных цен даже в том случае, когда услуги оказывает подразделение консалтинга самой инвестиционной компании. Андрей ожидал от директора поддержки, но тот оставил вопрос о правомерности применения рыночных цен без ответа.
КОНФЛИКТ 4
«Привычка свыше нам дана…»
Наверное, организация жила бы спокойно и бесконфликтно, если бы не новаторы — неугомонный народ, рассчитывающий на улучшение работы организации и личной жизнедеятельности в результате внедрения новшества. Их антипод — консерваторы, которые опасаются, что их жизнь и работа, напротив, станут хуже. И это опасение может быть обоснованным (работодателям хорошо известны примеры с введением новых форм бухгалтерской отчетности накануне и даже в период сдачи отчетов).
К СВЕДЕНИЮ
Понятие «инновация» имеет множество классических определений, включающих:
-
Процесс улучшения путем внесения каких-либо новшеств.
-
Акт введения чего-либо нового: что-то вновь введенное.
-
Введение чего-либо нового.
-
Новая идея, метод или устройство.
-
Успешное использование новых идей.
-
Изменение, которое создает новые аспекты в деятельности.
-
Целенаправленное изменение экономического или социального потенциала предприятия.
-
Творческая идея, которая была осуществлена.
-
Нововведение, преобразование в экономической, технической, социальной и иных областях, связанные с новыми идеями, изобретениями, открытиями.
ИЗ ВИКИПЕДИИ (СВОБОДНАЯ ЭНЦИКЛОПЕДИЯ)
Итак, руководитель интернет-компании Антон решил пересмотреть договорную технологию работы с клиентами, для чего пригласил сторонних консультантов по управлению. Они разработали новые тексты договоров, регламент услуг, общие принципы документооборота и отчетности, способы тарификации услуг и процедуры приема заказов.
Однако это нововведение, с восторгом принятое Антоном, не встретило поддержки коллектива. Как мудрый руководитель Антон предвидел сопротивление изменениям и заблаговременно создал экспертную группу, которая должна была эти изменения осуществить. Между тем даже специалисты-эксперты не сошлись во мнении по поводу нововведения, долго конфликтовали между собой. Наконец один из них разработал альтернативный договор и стал оперировать иной терминологией. Не уверенные в успехе нововведения менеджеры по отношениям с клиентами подписывали старые тексты договоров и пользовались хоть и не без недостатков, но прежней, привычной технологией. Тогда Антон обязал специалистов экспертной группы и всех сотрудников принять новую технологию за основу. В результате один из специалистов экспертной группы уволился, а внедрение нововведение превратилось в многоэтапный, мучительный процесс. В определенной степени задачу по внедрению технологии облегчил интранет-сайт (т.е сайт внутрикорпоративной сети), где аккуратно и систематично был описан комплект договоров, отчетов и схем новой технологии.
АНАЛИЗ КОНФЛИКТА 2
Конечно, тактика Ольги «себе и другим назло» деструктивна. Между тем ее требования по заработной плате законны. Владимир отказал в удовлетворении этих требований скорее всего именно потому, что они были предъявлены в ультимативной форме. Способы, к которым обратился Владимир (образование коалиции со Светланой и обращение в следственные органы), относятся к нейтральной тактике поведения в конфликте. То, что в этой ситуации они помогли Владимиру выиграть, является скорее следствием везения, чем расчета. Ольга, в свою очередь, допустила грубые ошибки, а именно:
-
выбор многолюдного места для совершения сделки;
-
совершение сделки в присутствии третьего лица — его «сила» оказала Ольге медвежью услугу, поскольку подкрепила версию шантажа;
-
эскалация требований в процессе сделки — очередной «грязный» прием;
-
выплата зарплаты «в конвертах» не могла происходить без согласия Ольги как бухгалтера компании.
Отказ Владимира от возбуждения уголовного дела против Ольги — шаг, направленный на прекращение конфликта и недопущение его деструктивного развития. Однако справедливо ли в этой ситуации удержана заработная плата как санкция за шантаж? По нашему мнению, нет: зарплату следовало выплатить в рассрочку. Это в конце концов законно.
Важно отметить, что результат «выигрыш — проигрыш» в данном конфликте получен слишком высокой ценой для обеих сторон и с высокой степенью риска. То есть вероятен был бы результат «проигрыш — проигрыш», а именно Ольга заявила бы о грубом нарушении налогового и трудового законодательства со стороны директора, в результате бизнес Владимира был бы погублен, а сам он привлечен к ответственности. Хотя требования Ольги все равно остались бы без удовлетворения.
Может показаться, что в данном примере шантажист диктует условия и определяет эволюцию конфликта. Однако Владимир способен был повлиять на ход событий не меньше, чем Ольга, предпочти он компромиссную тактику поведения: переговоры об отсрочке долга по зарплате, поиск гарантий платежа, которые, по мнению Ольги, не вызывают сомнений. Этот вариант в конечном счете был бы более экономным. Визиты в ОБЭП, уговоры работников следственных органов отняли у Владимира много времени. Рискнем предположить, что эти непроизводительные потери, а также острые моральные переживания превышают его выигрыш. В конфликте не должно быть победителей и побежденных. Его цель — соглашение, а не победа.
АНАЛИЗ КОНФЛИКТА 3
В представлении сотрудников подразделения консалтинга брокеры — это удачливые «бездельники», а сами они — «труженики, которые работают на перспективу». Брокеры, в свою очередь, думают с точностью до наоборот. В инвестиционной компании в целом отсутствовала внятная политика в отношении инвестиционных проектов. Как следует из описания ситуации, подразделение консалтинга осуществляло инвестиционный проект. Однако любой инвестиционный проект на начальной фазе приносит убытки, но далее, если расчеты оправдаются, он становится прибыльным. Для оценки эффективности проекта следует отслеживать ряд параметров, как минимум: календарный план мероприятий, график освоения инвестиций. Использование показателя прибыли в этой ситуации неправомерно.
Возникает вопрос, почему в одной компании сложилось неадекватное восприятие результатов деятельности другого подразделения? Можно предположить, что руководство не проводило разъяснительной работы среди сотрудников, не объясняло стратегию компании и цели каждого подразделения в такой форме, чтобы специалисты не разбивались на коалиции, а придерживались принципов кооперации.
Важно!
Стратегия и перспективные проекты любой организации должны быть не только «в головах» топ-менеджеров — необходимо, чтобы их замыслы разделяли все сотрудники компании. Это позволит предупредить ряд конфликтов.
Вопрос Андрея о том, каким образом расчеты попали к главбуху, — это правомерный способ защиты. Даже в суде можно задавать вопрос об источниках происхождения доказательства (ст. 55 ГПК РФ, ст. 64 АПК РФ).
Недопустимо использование доказательств, полученных с нарушением закона: подслушанных, похищенных с чужого рабочего стола или добытых с применением угроз. В приведенном примере главбух не смогла объяснить, откуда взяла спорные расчеты прибыли.
Наконец, на вопрос о правомерности применения рыночных цен в случае, когда подразделение консалтинга оказывает услуги самой инвестиционной компании, директор мог ответить так: «Безусловно, цель любого бизнеса — это прибыль, все отношения должны строиться на рыночной основе. Благодарю за произведенные расчеты. Однако независимо от того, находится ли ваше подразделение в прибыли или в убытках, мы оцениваем вашу работу, руководствуясь нашими стратегическим целями и тем, насколько точно вы решаете поставленные перед вами задачи». Иными словами, инвестиционная компания предпочитает потратить часть полученной прибыли на перспективу.
Имейте в виду!
Уход директора от ответа на конкретный вопрос лишь обостряет конфликт в работе организации
АНАЛИЗ КОНФЛИКТА 4
КОММЕНТИРУЕТ Ц. ШАМЛИКАШВИЛИ, РУКОВОДИТЕЛЬ ЦЕНТРА МЕДИАЦИИ И ПРАВА, Г. МОСКВА:
— Чтобы инновации принимались без саботажа, необходимо, чтобы они были обоснованны и разъяснены. Главная задача руководства компании — создать возможности для того, чтобы каждый человек понял, какую пользу принесут ему инновации. Сотрудников, участвующих в применении инновационных технологий, необходимо правильно мотивировать и прежде всего помнить, что на предприятии трудятся люди, а не машины.
Меры по внедрению инноваций должны вводиться превентивно. Важно задействовать различные механизмы: от разъяснительной работы на семинарах и совещаниях до индивидуальных бесед в службе персонала. В этих условиях каждый сотрудник, на которого может повлиять внедрение инноваций, получит необходимую информацию и будет чувствовать себя комфортно.