Управленческая функция планирования является одной из наиболее значимых в деятельности любой компании. А процедура оперативного планирования повторяется с завидной регулярностью. Поэтому есть все основания посвятить ему специальный внутренний нормативный документ — стандарт. Назовем его «Положение об оперативном планировании» и выделим в нем две основные части: методологическую, описывающую технологию (методику) процесса планирования, и организационную, регламентирующую участие в процессе планирования различных субъектов (структурных единиц предприятия).
Методологическая часть
Она должна содержать следующую основную информацию:
1. Цель планирования, то есть какой из планов (бюджетов) должен получиться на выходе.
Момент вовсе не формальный, поскольку цель определяет перечень используемых бюджетов. А цели планирования не являются едиными для всех предприятий. Кому-то, например, достаточно «Бюджета доходов и расходов». Большую часть интересует «Бюджет движения денежных средств». А самые «просвещенные» стремятся получить «Прогнозный баланс».
2. Перечень используемых в планировании основных и вспомогательных планов (бюджетов) с их краткой характеристикой, например, в следующем виде:
«Бюджет реализации (план продаж) показывает объем продаж по видам продуктов в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода.
План производства представляет производственный план предприятия на предстоящий бюджетный период с указанием видов и количества выпускаемых продуктов…»
3. Последовательность процедуры планирования, то есть последовательность составления бюджетов. Требования к информации, которая берется из одного бюджета и используется для составления другого. Данную информацию уместнее представить в виде графической схемы и вынести последнюю в приложение.
4. Описание организационно-финансовой структуры предприятия.
Структура предприятия при этом рассматривается как совокупность так называемых центров финансовой отчетности. Под центрами финансовой отчетности понимаются структурные единицы, для которых формируются планы и которые несут ответственность и отчитываются за результаты их выполнения.
Как правило, центры финансовой отчетности — это те же центры ответственности, но только достаточно крупные (цеха, производства или даже отдельные предприятия в рамках группы компаний). «Перечень центров финансовой отчетности», выделяемых на предприятии, целесообразно вынести в приложение.
5. Описание закрепления основных и вспомогательных планов (бюджетов) за центрами финансовой отчетности — какие центры финансовой отчетности какие бюджеты составляют. Выше уже было сказано о том, что центры финансовой отчетности соответствуют укрупненным центрам ответственности. И закрепление за каждым центром отчетности определенного набора бюджетов определяется в первую очередь их статусом. Под статусом в данном случае понимается совокупность показателей, отражающих характер ответственности структурной единицы.
Если, например, центр финансовой отчетности имеет статус «центр расходов», потенциально возможными для него будут:
· план производства,
· планы потребностей в производственных ресурсах,
· план производственной себестоимости.
Для центра финансовой отчетности со статусом «центр прибыли» к перечисленным видам планов может добавиться:
· план реализации,
· бюджет доходов и расходов.
Схему закрепления планов за центрами финансовой отчетности иллюстрирует рисунок 1.
6. Описание форматов используемых планов (бюджетов), то есть какую информацию они должны отображать, набор показателей для каждого плана, степень их детализации. Данное описание удобно делать в виде таблицы, где для каждого показателя плана будут не только представлены комментарии к его квалификации, но и отражены источники информации для получения плановых и фактических значений этих показателей.
Организационная часть
Она отражает, как представленная выше методология реализуется исполнителями в виде процедур (действий).
1. Определяет участников процесса планирования, их задачи, полномочия, ответственность.
Понятие участников является более широким по сравнению с центрами финансовой отчетности. На практике часть планов (или часть показателей планов) для центра финансовой отчетности может готовиться работниками данной структурной единицы (т.е. специалистами и службами данного подразделения), часть — внешними участниками (например, службами заводоуправления).
2. Описывает процедуры разработки, представления, согласования, утверждения и последующего контроля исполнения планов (бюджетов) участниками процесса планирования.
Описание каждой процедуры должно отражать:
· последовательность операций (действий);
· исполнителей каждой операции;
· требования к необходимым для выполнения операций ресурсам;
· результаты операций;
· потоки информации, движение документов и ряд других необходимых реквизитов.
На рисунке 2 представлен фрагмент алгоритмического описания процесса планирования в рамках отдельного центра финансовой отчетности (цеха).
Итак, мы рассмотрели перечень важнейших вопросов, которые необходимо отразить в «Положении об оперативном планировании».
Однако характерной особенностью последних лет стала тенденция интенсивного формирования и развития холдингов — диверсифицированных или вертикально интегрированных.
Представим себе некий Холдинг, внутри которого существуют центры финансовой отчетности первого порядка (то есть отдельные предприятия). Внутри их, в свою очередь, выделены центры финансовой отчетности второго порядка (цеха и отделы внутри предприятия). Для управления Холдингом существует управляющая компания. Перед отделом методологии управляющей компании поставлены следующие задачи:
· «наладить бюджетирование» на каждом из входящих в Холдинг предприятий;
· обеспечить ведение сводного (консолидированного) планирования деятельности Холдинга в целом.
Очевидно, что для решения второй задачи необходимо, чтобы результаты планирования (набор плановых показателей) для различных предприятий Холдинга были сопоставимы. Для этого в идеале на всех его предприятиях должна использоваться единая стандартная «технология планирования». Соответственно опять же в идеале должно существовать и «стандартное» «Положение о планировании деятельности». Насколько это возможно?
Очевидно, что создание «Положения», универсального для всех предприятий Холдинга, невозможно или, по крайней мере, затруднено. По причине, как это ни банально, особенностей хозяйственной практики каждого предприятия, имеющего свою производственную, организационную, финансовую структуру, предприятия-близнецы встречаются не так уж часто.
Пример. На одном предприятии в силу довольно простой технологии номенклатура основных сырья и материалов составляет 30 наименований. Соответственно особых проблем с формированием «Бюджета потребностей в материалах» нет.
На другом предприятии в силу конструктивной и технологической сложности производимых продуктов номенклатура необходимых материалов насчитывает несколько сотен (или тысяч). В этом случае не исключено, что при составлении «Плана потребностей в материалах» целесообразно формирование ряда промежуточных планов:
· «Плана потребностей в черных металлах»;
· «Плана потребностей в химических реактивах» и т.д.
Поэтому более целесообразным видится следующий подход. «Положение о планировании деятельности» будет представлять собой группу (совокупность) документов, включающую:
1. «Положение о планировании деятельности Холдинга».
Данный документ:
· определяет технологию планирования деятельности Холдинга (как структурной единицы) — технологию консолидации или разукрупнения плановых показателей (в зависимости от того, какой принцип планирования используется — «снизу вверх» или «сверху вниз»);
· определяет общие для всех входящих в Холдинг предприятий принципы планирования деятельности — перечень используемых бюджетов, последовательность их формирования, требования к организации процесса планирования и т.д.;
· содержит перечень типовых (насколько это возможно) форм планов.
2. Группу положений «О планировании деятельности» для входящих в Холдинг предприятий, в которых конкретизируются с учетом особенностей хозяйственной деятельности сформулированные в «Положении о планировании деятельности Холдинга» общие принципы планирования.
В свою очередь, «Положение о планировании» для каждого отдельного предприятия (ЦФО первого порядка) также может быть выстроено с использованием древовидной структуры. Дальнейшее деление может быть произведено:
1. По ЦФО второго порядка — в этом случае отдельные положения готовятся для направлений деятельности, производств, цехов, служб предприятия.
2. По видам бюджетов — в этом случае могут быть подготовлены отдельные положения, например, по «Плану потребностей в материалах», «Плану налоговых выплат», «Плану инвестиционной деятельности» и т.д.
Необходимость подобного разукрупнения связана как минимум с двумя моментами.
Во-первых, и методологически, и организационно процесс планирования в большинстве случаев достаточно сложен, и представить его в разрезе отдельных ЦФО или отдельных планов целесообразнее как с точки зрения трудоемкости самого описания, так и с точки зрения последующего применения данного описания в практической работе. Иными словами, проще подготовить и в дальнейшем использовать набор документов, регламентирующих ведение планирования в отдельных ЦФО или составления отдельных планов, нежели все это «втискивать» в одно общее «Положение».
Во-вторых, очень часто функция планирования пересекается с другими управленческими функциями. То есть определенный «кусочек» процесса планирования может использоваться и для реализации других управленческих процессов (и наоборот).
Достаточно характерный пример — «Положение о нормативном методе учета затрат и калькулирования» — стандарт, который охватывает функцию контроля. Но поскольку нормы и нормативы используются при подготовке планов, то данное положение регламентирует и функции планирования.
Описанный «иерархический принцип» построения «Положения о планировании деятельности Холдинга» представлен на рисунке 3.
Представляется, что такой подход позволит учесть сложившуюся на предприятиях Холдинга положительную практику планирования и с минимальными затратами повысить эффективность существующей системы планирования. Также он поможет обеспечить связь системы планирования с другими системами (подсистемами) управления Холдингом, поэтапно внедрить планирование на предприятии любого масштаба. Кроме того, позволит обеспечить удобство использования внутренних нормативных документов.