Ситуация с кадрами на рынке труда оставляет желать лучшего — уровень образования падает, специалисты приходят на предприятия нагруженными академическими знаниями и мало представляют, чем будут заниматься. Вернее, за что получать зарплату. Они не знают, что продают работодателю, и работодатель часто тоже не знает, что хочет от будущего сотрудника. Вот и получается: оклады растут, а работа стоит на месте.
В том, что на предприятии прибыль не растет, а компания не становится конкурентоспособной, виноваты не работники, а их руководители. «Вижу цель, верю в себя, выполняю» — залог любого дела, но как раз в первом пункте и начинаются проблемы. Выполнению работы мешает отсутствие четкой цели.
Еще с советских времен (и сегодня эта тенденция продолжается) издаются тома справочников, где описан набор действий того или иного сотрудника, начиная от рабочего и заканчивая директором. Эти функции ложатся в основу служебных инструкций, которые должен выполнять работник.
Только вот формализованные функции ясности не вносят. Как правило, они из издания в издание твердят об очевидном. Например, о том, что сотрудник рекламного отдела должен организовывать размещение рекламы. Но это же и так ясно! Если человек пришел в отдел рекламы, то, естественно, он будет искать для фирмы рекламные площади. И вот такой сотрудник весь рабочий день, добросовестно обзванивая фирмы, размещает объявления, а потом составит еженедельный отчет о своей кипучей деятельности. Да, он без дела не сидел, но каков его «коэффициент полезного действия»? То есть сколько клиентов действительно купили продукцию, прочитав эту рекламу?
Проблема в том, что его цель рассеяна и расплывчата — у него есть лишь список служебных функций, которые он действительно выполняет, и формально его даже уволить не за что.
Как повысить КПД
Как добиться того, чтобы работник оправдывал свою зарплату? По мнению президента Национального института сертифицированных консультантов по управлению Аркадия Пригожина, проблема в том, что работодатель изначально применяет неправильный подход к тому, чем должен заниматься сотрудник. Описательный способ формирования должностных функций, наиболее популярный сегодня, сводится к перечню действий работников, а нужно переходить к продуктному методу. Он заключается в том, что функция работника подразделения определяется через требуемый продукт деятельности. Иначе говоря, сотрудники должны быть ориентированы на конкретный вклад в решение задач организации как целого.
Продуктный подход предполагает понятие «внутренний клиент», которому каждое подразделение и его сотрудники должны поставить некоторую услугу как условный товар, рассчитанный на потребности соответствующего «клиента». В качестве последнего может выступать вышестоящий руководитель, смежное или иное подразделение организации.
При этом внутренний клиент может согласиться на предлагаемый «товар», но может и отказаться от него, или потребовать модифицировать его по своему усмотрению, или заказать его другому подразделению и работнику. Те подразделения и работники, чьи «товары» не нашли своего внутреннего клиента, считаются лишними.
Каждый потребитель чьей-то деятельности, то есть внутренний клиент, не может произвольно оценивать и выбирать предлагаемый ему «товар», потому что и сам он тоже является поставщиком своего «товара» другим подразделениям или руководителям, которые для него выступают в роли внутренних клиентов, и так до первого руководителя, имеющего уже только внешних клиентов (покупателей, избирателей, вышестоящие инстанции).
Этот подход предполагает передачу цели сверху вниз: первый руководитель, управленческая команда предлагают подразделениям, работникам свое понимание ожидаемых от них продуктов, результатов их работы, согласовывают с ними «товарную форму», то есть конкретные признаки таких продуктов, условия, на которых исполнители могут их произвести.
Кстати, этот процесс можно начинать и в обратном направлении, снизу вверх, когда работники и подразделения сами формулируют свои функции в продуктном выражении и затем предлагают их потенциальным внутренним клиентам и, если таковых находят, согласовывают с ними содержание и «товарную форму» своего продукта-функции. «Однако обратное движение часто приводит к повторному пересмотру функций, поскольку первый руководитель не всегда принимает доходящие до него по цепочке формулировки функций», — считает А. Пригожин.
Контроль
Однако не все фирмы и компании производят продукт, который можно пощупать и измерить. Например, деньги, которые принесли рекламные агенты, приведя в компанию клиента, сделавшего большой заказ, очевидны, а вот качество управленческой команды, которая может талантливо организовать сотрудников, измерить затруднительно.
Для этого можно создать таблицы, в которых будут отражаться критерии оценки (см. табл. 1). Из нее необходимо выбрать около 7 пунктов, которые в данный момент являются наиболее значимыми для компании, и оценивать результаты работы сотрудника, например, по 50-балльной шкале (см. табл. 2). Критерии могут со временем пересматриваться, если меняется ситуация на рынке или другие параметры.
Конечно, некоторые баллы могут быть лишь субъективными, но субъективизм — это не так плохо, как мы привыкли считать. Ведь почти все решения человека основываются на личной оценке: выбор спутника жизни, покупка жилья или другого имущества, принятие сотрудника на работу. Субъективизм руководителя основан не на домыслах, а на опыте — это экспертное решение.
Когда система заработает и функции сотрудников будут определены как «общеорганизационная цель, переведенная на уровень конкретных подразделений и сотрудников», каждый будет знать, к чему стремиться, и понимать, как оценят его работу. Не так важно, как будет решена задача (естественно, в пределах методов, допустимых этикой компании), главное — результат.
