Проектная группа достигает поставленных целей, работая слаженно — единым фронтом. Однако слаженность команды подразумевает не только сплоченность участников, но и продуманную дифференциацию их ролей в проекте с учетом видения исполнителя и заказчика.
Несмотря на то что цель проекта и миссия проектной группы, однажды установленные и принятые, служат всеобщим ориентиром и базой для всех мер эффективности выполнения работ, задачи, посредством решения которых цель достигается, а миссия выполняется, должны строго различаться для каждого из участников проекта.
Это может означать две вещи. Во-первых, члены группы распределяются по зонам ответственности и участкам работ в соответствии со своими компетенциями и планом проекта. Во-вторых, круг задач каждого участника складывается из той роли, которую он намерен играть по собственной воле или по предписанию руководства.
Существуют различные подходы к классификации проектных ролей. Согласно самой простой версии, они бывают технические (функциональные) — определяются спецификой задач, и психологические — зависят от личностных характеристик. Однако и те и другие на самом деле неразделимы: они с разных позиций описывают одну и ту же командную роль участника.
Все командные роли можно разделить на 3 класса:
· роли, ориентированные на выполнение задач команды;
· роли, ориентированные на создание или поддержание работы команды;
· индивидуальные роли.
Для того чтобы команда работала эффективно, одинаково важны роли 1-го и 2-го классов. Недостаточно ориентироваться лишь на выполнение задач проекта, необходимо, чтобы участники работали и на поддержание команды как таковой.
Те, кто играет роли 1-го класса, определяют общие задачи команды, запрашивают фактическую информацию о задачах группы или методиках их исполнения, предлагают необходимые сведения, разъясняют вносимые предложения, высказывают свои и интересуются чужими мнениями по обсуждаемым вопросам, а также сопоставляют выносимые решения с реальным положением дел.
Участники, взявшие на себя поддержание работы команды, анализируют, поясняют утверждения и показывают их связь с другими утверждениями, предотвращают и устраняют конфликты, помогают группе придерживаться плана, предлагают процедуры для повышения эффективности работы группы, вдохновляют на активную созидательную деятельность.
Роли 3-го класса являются деструктивными с точки зрения группового взаимодействия. Для определения ролей можно использовать матрицу ролей, заполняемую в ходе совещаний или периодически по мере реализации проекта.
Согласно мнению специалистов, в каждой проектной команде, стремящейся к оптимальной организации работ, независимо от ее численности и состава должны выполняться следующие 8 ролей:
1 председатель — выбирает путь, по которому команда движется к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; находит сильные и слабые стороны команды и обеспечивает реализацию потенциала каждого ее участника;
2 оформитель — придает законченную форму действиям группы, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности;
3генератор идей — выдвигает новые идеи и стратегии, вносит нетривиальные предложения, уделяя особое внимание главным задачам и проблемам проекта;
4 критик — анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения так, чтобы команда могла принять сбалансированные решения; уравновешивает, «приземляет» предложения оформителя и генератора идей;
5 «рабочая пчела» — превращает идеи и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства;
6 опора команды — поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает помощь в трудных ситуациях, разрешает конфликты;
7 добытчик — обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, присутствующих за рамками проекта, налаживает внешние контакты;
8 завершающий — поддерживает в команде твердость намерений, настойчивость в достижении цели.
Есть и другой подход, выделяющий четыре основные категории ролей участников, различных по типу поведения: руководители, всеобщие друзья, личные друзья и мыслители.
Руководители характеризуются высокой работоспособностью и нацелены на успешное завершение проекта. Всеобщие друзья начинают работу со сбора информации, общения с коллегами, после чего приступают к выполнению. Личные друзья также общаются с другими членами группы, но делают это с глазу на глаз. Мыслители же предпочитают работать в одиночку, объявляя о результатах только после завершения очередного этапа.
Эксперты советуют придерживаться сбалансированного соотношения участников каждой категории при формировании команды. У каждой из них есть свои преимущества, которые, однако, могут превратиться в недостатки. Так, руководители могут быть настолько одержимы идеей скорейшего выполнения поставленных задач, что представляют незавершенный вариант проекта. Всеобщие друзья, как правило, предлагают палитру идей, реализация многих из которых нецелесообразна. Личные друзья часто дистанцируются, выполняя работу вдали от других, а мыслители вообще слишком замкнуты.
Поэтому для того чтобы обеспечить эффективную командную работу, менеджмент проекта должен выявить все категории участников с тем, чтобы подобрать (рекомендовать, назначить) роли для каждого члена группы и создать максимально комфортные условия взаимодействия в коллективе.
При этом роль сама по себе не является чем-то раз и навсегда приписанным одному участнику, словно ярлык. Вариаций множество: одна и та же роль может быть исполнена в тот или иной период проекта разными людьми, любой участник может играть сразу или поочередно несколько ролей, даже если они кажутся взаимоисключающими. Главное условие — каждая партия должна быть сыграна в нужное время и в нужном месте. Так рождается симфония проектной команды.
КОММЕНТАРИЙ
ИРИНА СИХАРУЛИДЗЕ, РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОЕКТОВ, КОМПАНИЯ ВДГБ:
— Большинство проектов наша компания проводит силами проектной команды, в состав которой входят сотрудники как с нашей стороны, так и со стороны заказчика. Управляет проектом обычно Управляющий совет, который определяет общую стратегию работ, принятие их результатов, а также решает значительные проблемы, возникающие в его ходе.
Важно установить и согласовать порядок взаимодействия между заказчиком и исполнителем проекта. Планирование, оценка и распределение ресурсов, контроль качества, дизайн архитектуры решений и т. п. выполняются обычно руководителем проекта со стороны исполнителя, а сбором и подготовкой информации, внутренними и внешними проектными коммуникациями ведает руководитель со стороны заказчика.
Проектную команду чаще формирует исполнитель проекта. Сего стороны в нее входят руководитель проекта, бизнес-аналитики, системные аналитики, инженеры-программисты. Со стороны заказчика в проектную команду включаются бизнес-эксперты, методологи, ответственные за принятие решений по реализации, например, методологии ведения учета во внедряемой информационной системе. Такой подход обеспечивает наиболее эффективное решение проектных задач, так как для этого привлекаются специалисты с необходимыми компетенциями. Впоследствии из членов проектной команды со стороны заказчика может быть сформирована служба поддержки разработанных в проекте решений.
