Как любое сложное образование, организация состоит из отдельных взаимосвязанных частей, то есть имеет определенную структуру. Часть этой структуры, представленная подразделениями и должностными лицами, осуществляющими процесс управления, ее разновидностями, коммуникационными каналами, которые связывают ее отдельные части, образует управленческую структуру.
Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных частей организации — подразделений, обособившихся в результате разделения труда.
Подразделения же представляют собой официально существующие группы работников, ответственные за решение определенных производственных, снабженческих, сбытовых, финансовых, управленческих и иных задач. Они различаются правовым положением, числом работающих, величиной материальных и финансовых ресурсов, которые могут использовать в процессе своей деятельности.
Процесс формирования подразделений осуществляется в соответствии с определенными подходами. Наиболее простым и исторически первым является количественный. В соответствии с ним подразделение создается исходя из числа людей, необходимых для выполнения поставленной задачи, с учетом возможности эффективно управлять ими, например воинские команды, учебные группы и пр.
Другим подходом к формированию организационной структуры является временной. Он применяется там, где по технологическим или экономическим причинам необходима сменная работа. Например, работники, обслуживающие непрерывные технологические процессы, организуются в смены и т. п.
Формирование подразделений основывается чаще всего на технологическом подходе. Он предполагает, что в основе создания цехов или участков имеется самостоятельный вид деятельности, технологический процесс либо его относительно самостоятельный элемент (скажем, сборочный конвейер).
В научных учреждениях или учебных заведениях подразделения создаются на основе профессионального подхода, когда «под одной крышей» объединяются люди, имеющие одинаковую или близкие специальности, занимающиеся общими вопросами. Так, в вузах создаются кафедры, объединяющие преподавателей одной дисциплины, а в научных организациях — отделы и секторы, решающие те или иные проблемы.
Виды оргструктур
Крупные предприятия и их объединения со многими тысячами работников имеют функциональные или дивизиональные структуры, которые относятся к категории так называемых жестких.
Функциональная структура формируется в соответствии с основными направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки, и характерна для крупных промышленных предприятий.
Дивизиональную структуру образует совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга. Обычно они имеют собственную сферу деятельности, самостоятельно решают текущие производственные и хозяйственные вопросы. Среди видов такого рода структур можно отметить территориальную, продуктовую, рыночную, инновационную.
Крупные современные фирмы, имеющие дивизиональную структуру, существуют, как правило, в форме акционерных обществ и их объединений:
1) единая акционерная компания сама владеет предприятиями и непосредственно управляет процессом создания товаров и услуг;
2) холдинговая компания, как правило, собственного производства не имеет, а располагает пакетом акций других фирм, что позволяет ей осуществлять финансовый контроль их деятельности;
3) финансово-промышленная группа состоит из самостоятельных компаний, связанных взаимным (а не односторонним, как в предыдущем случае) владением акциями, обоюдным членством руководителей в директоратах, их регулярными совещаниями. Финансово-промышленная группа имеет сетевую структуру: одна фирма может вести научные исследования, другая — разработки, третья — осуществлять производство, четвертая — сбыт. Участники сети поддерживают между собой стабильные долгосрочные контакты с учетом взаимных интересов. Сети могут часто переплетаться, в результате чего многие фирмы становятся участниками нескольких объединений.
Подходы к формированию структур меняются, и сегодня появились гибкие организационные структуры — совокупность подразделений, которые могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новым условиям работы в результате отсутствия жесткого закрепления обязанностей за сотрудниками, незначительной регламентации деятельности, хорошо развитых горизонтальных связей. К видам гибких структур относятся:
1. Проектная — образуется временными подразделениями, предназначенными для решения разовых задач.
2. Матричная — состоит из подразделений (должностей), одновременно участвующих в выполнении нескольких проектов.
3. Программно-целевая — охватывает подразделения (должности), которые наряду с основной деятельностью заняты выполнением общеорганизационной программы.
4. Адхократическая — объединяет подразделения, в которых заняты высококвалифицированные специалисты, выполняющие научную, консультативную или обучающую работу.
Существуют так называемые фрагментарные структуры. Они объединяют различные самостоятельные целевые группы (комитеты, комиссии, бригады, кружки качества и т. п.), состоящие из узких специалистов, и занимаются в основном теоретическим решением отдельных технических, производственных, управленческих и иных проблем. Таких групп в рамках предприятия может существовать несколько десятков, а их деятельность координироваться одним из заместителей первого лица.
Модель общей структуры Г. Минцберга
Г. Минцберг рассматривает организации как конфигурации структуры и власти. В соответствии с его концепцией структура любой организации состоит из:
операционного центра, выполняющего основную деятельность (закупки, производство товаров и услуг, реализацию, складирование, транспортное обслуживание);
стратегического центра (апекса), в который входят подразделения, ответственные за разработку и реализацию долгосрочных целей и стратегий, распределение ресурсов;
среднего (промежуточного) звена, которое передает решения стратегического центра, обеспечивает их реализацию, поддерживает информационные потоки;
техноструктуры, находящейся вне основного процесса производства (плановики, технологи, разрабатывающие стандарты, программу инвестиций и воздействующие на работу других подразделений);
подразделений поддержки (юридическая служба, делопроизводство, материально-техническое обеспечение).
В зависимости от особенностей организации и характера производственной деятельности выделяется несколько моделей ее структуры (см. табл.).
Полномочия
Если звенья производственной структуры связаны между собой технологически, то управленческие — линиями полномочий.
Полномочия — совокупность прав и обязанностей самостоятельно, без согласования с другими принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации.
Ни один человек в современных условиях не в состоянии единолично решать все возникающие задачи: их слишком много, а время ограничено, и они настолько сложны, что требуют использования знаний и опыта многих людей.
В связи с этим руководителю приходится часть своих полномочий распределять по уровням управления, устанавливать и юридически закреплять ранги каждого участника управленческой структуры, которые являются показателями социального неравенства.
Это дает возможность освободиться от второстепенных задач и одновременно приблизить принятие решений к месту их реализации.
Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, то есть от необходимости отдавать отчет за принятые решения и их последствия. Различают общую ответственность за создание необходимых условий деятельности и функциональную — за конкретные действия.
Полномочия и ответственность должны совпадать по объему. Если полномочия превышают ответственность, открывается свобода для произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу активной деятельности из-за боязни негативных последствий для себя.
Управленческая структура
Под управленческой структурой организации можно понимать упорядоченную совокупность звеньев управления, находящихся в относительном соотношении и взаимосвязи. Последние представляют собой организационно обособленные должности и подразделения, обладающие необходимой материально-технической базой для выполнения административных функций.
Звенья управления находятся в определенной взаимной связи и соподчинении. Совокупность звеньев определенного уровня образует управленческую ступень. Например, в качестве таковой можно рассматривать первое лицо организации и его заместителей; руководителей основных подразделений; низовых руководителей, непосредственно контактирующих с исполнителями.
Выделяют звенья общего управления (дирекция), линейного управления (органы руководства подразделений основной деятельности), функционального управления (плановый отдел и др.).
Формирование управленческой структуры связано с разделением труда.
Рост числа членов организации, выполняющих разнообразные виды деятельности, требует координации задач специалистов. Это означает, что наряду с горизонтальным разделением труда появляется вертикальное — между руководителями и исполнителями, а также руководителями разных уровней. Таким образом, структура управления имеет горизонтальный и вертикальный срезы.
Организации, где имеется только один руководитель (то есть подразделения отсутствуют), а все остальные являются исполнителями, обладают одноуровневой структурой управления. При наличии нескольких подразделений возникает необходимость в лице или органе, который координировал бы их деятельность. Это делает структуру управления двухуровневой.
Если подразделений много, их приходится объединять в группы, в каждой из которых будет самостоятельный орган управления, а для осуществления общего руководства создается самостоятельный отдел. Таким образом, структура управления продолжает расти в соответствии с увеличением числа подразделений, превращаясь из «плоской» в «высокую». Сегодня в крупных фирмах число уровней управления достигает 12—15.
Дивизиональная структура управления
Организации, имеющей дивизиональную структуру, соответствует горизонтальная структура управления на основе отделений (дивизиональная). То есть обособленные группы предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров объединены общим руководством. Отделения крупной фирмы имеют право свободно распоряжаться ресурсами, выбирать рынки сбыта, партнеров, полностью отвечают за результаты своей деятельности.
В целом дивизиональная структура управления позволяет быстрее реагировать на изменения, приближает принятие решений к исполнителям.
Однако в каждом отделении осуществляются функции, во многом дублирующие общефирменные, что приводит к дополнительному росту управленческого персонала (сегодня он составляет уже 25—30% от общей численности работников), а соответственно и расходов на его содержание.
Поскольку руководство отделений большую часть времени тратит на текущие проблемы производства, ему некогда заниматься организацией научных исследований. В результате этого они ведутся несогласованно, имеют невысокую эффективность.
Гибкие управленческие структуры
В современных условиях все более широко используются гибкие структуры — матричные, проектные, программно-целевые.
Матричная структура предполагает наличие двух руководителей, один из которых отвечает за содержательную сторону работы, другой — за организационную.
Матричное управление обеспечивает высокую целевую ориентацию работы, ее быстрое приспособление к меняющейся ситуации за счет возможности оперативно переключать ресурсы с одной задачи на другую, позволяет руководителю проекта не отвлекаться на административные и хозяйственные дела. Руководители подразделения и проекта (творческой группы) делят между собой управленческие функции и уравновешивают притязания друг друга. В то же время они сложны, громоздки, а двойное подчинение работников делает их конфликтными. Поэтому такие структуры плохо приспособлены к работе в критических ситуациях, в условиях большого числа одновременно реализуемых проектов, требуют для своего внедрения весьма высокой общей культуры персонала.
По сути, близки к матричным программно-целевые управленческие структуры, существующие в двух вариантах.
Если деятельность по выполнению программы обособляется и основывается на полностью приданных ей производственных подразделениях, структура управления ею строится на основе проектного принципа, учитывающего временный характер ее существования. Исполнители программы в этом случае административно подчиняются ее управленческим структурам.
Однако программа может выполняться подразделениями, продолжающими наряду с этим свою обычную деятельность. Тогда ее управляющие выступают лишь в качестве координаторов, согласовывающих работу этих подразделений. Сами же отдавать распоряжения они не имеют права, ибо исполнители административно им не подчиняются.
Координационные задачи в такой структуре могут возлагаться на отдельных лиц (например, главных специалистов), подразделения (диспетчерский или плановый отдел), временные коллективные органы (комитеты).