Различные системы управления, использование ключевых показателей эффективности, преимущества процессного или, напротив, проектного управления, плоские структуры и тому подобное в подавляющем большинстве случаев на практике оказываются малоуспешными. Причина — в несоответствии выбранной структуры управления корпоративной культуре или рыночной ситуации, в которой работает предприятие.
Организационная структура и ситуация на рынке
Эффективная организационная структура, с одной стороны, должна опираться на то, чего хочет и что может коллектив (корпоративную культуру), а с другой — соответствовать рынку, на котором предприятие работает.
В начале 60-х годов XX века в Великобритании было проведено исследование, которое показало, что наиболее успешными являются предприятия, организованные как и все в отрасли. Это говорит о том, что именно рынок определяет, как должна быть устроена организация.
Рынки можно классифицировать по двум параметрам: по сложности продукта (простой — серийный, сложный — индивидуализированный) и динамике изменений (стабильные с почти неменяющимися продуктами, динамичные, обновляющиеся за 2—3 года).
Для каждого из рынков подходит свой тип организационной структуры.
Классическая (бюрократическая, линейно-функциональная) оргструктура наилучшим образом подходит для стабильного рынка с очень простым (серийным) продуктом (например, конвейерное производство), а также для предприятий в стадии наращивания производственных мощностей.
Она требует наименьших затрат для обеспечения производства человеческими ресурсами: рабочие на конвейере обучаются за 1—2 недели, почти все они взаимозаменяемы, бригадой из 20 рабочих управляет один мастер. Поэтому такая структура способна быстро и дешево наращивать мощности и обновлять штат, однако практически не способна меняться (любая перестройка конвейера проходит долго и болезненно).
Для работы на очень сложных и динамичных рынках предназначена проектная организация. Ее цель — выполнить любой клиентский запрос, каким бы сложным и инновационным он ни был. Классическим образцом являются крупные проектные институты, в которых работает множество проектных команд, взаимодействующих между собой в процессе разработки новых, революционных идей и продуктов.
В результате имеется два полюса. На одном находится бюрократическая организация, которая может выпускать сравнительно дешевые продукты, быстро расти, но практически не может меняться. А на другом — проектная организация, достаточно дорогая, но приспосабливаемая к любым изменяющимся условиям, какой бы сложности решений они ни требовали.
Помимо них существуют и «переходные» структуры.
«Переходные» структуры
В ситуации простых продуктов, но очень динамичного рынка возникает организация лидерского или предпринимательского типа. В центре ее стоит лидер, который задает направление развития, непосредственно контролирует своих подчиненных и ставит задачу каждому. Главный плюс такой организации — мобильность и динамичность.
В отличие от проектной организации, где каждый сам определяет направление своего движения, в лидерской организации все решения принимает один человек, который действует гораздо быстрее, чем команда.
Кроме того, такая организация, безусловно, дешевле проектной. Она не тратит много времени на обсуждения и коммуникацию. Однако ничего кардинально нового она изобрести не способна, так как один человек не может бесконечно порождать новые идеи.
Организация независимых профессионалов чаще всего работает на сложных, но практически стабильных рынках (например, зубоврачебная клиника).
Промежуточной между всеми перечисленными типами является дивизиональная организация. Она делится на несколько почти независимых подразделений, каждое из которых отвечает за свой результат. Хотя такая организация гораздо более гибкая, чем бюрократическая, на практике она чаще всего представляет собой набор нескольких бюрократических организаций с их неповоротливостью, тяжеловесностью, замедленностью реакции, так как нет единого центра принятия решений.
Сегодня большинство предприятий движется от закостенелых бюрократических структур к более подвижным, гибким и творческим формам. Все они нацелены на большую ответственность людей за результат.
Типичным примером такого перехода является использование системы ключевых показателей эффективности (см. «Экономику бизнеса» № 06 за 2007 г.), методологии процессного управления, которая требует ответственности хозяев процесса за результат, и методологии проектного управления, нацеленной на неповторяющиеся процедуры.
Использование инструментов, направленных на повышение ответственности за результат, оправданно только в том случае, когда организация работает на рынке сложных продуктов, в отношении которых невозможно создать лекало деятельности. Но и здесь внедрение подобных инструментов управления далеко не всегда оказывается эффективным и проходит гладко. Причина — неготовность людей к работе в новой системе.
Организационная структура и корпоративная культура
Готовность людей в компании к тем или иным действиям измеряется готовностью ее корпоративной культуры.
Культура принадлежности — самая ранняя стадия развития корпоративной культуры. Типичные высказывания людей, характерные для такой культуры: «Следует жертвовать своим мнением ради единства команды», «Наш коллектив — одна семья».
Для повышения эффективности деятельности при культуре принадлежности, как правило, не требуется сложных организационных изменений.
К примеру, компания занимается дистрибуцией продуктов питания. Показатели деятельности одного из ее региональных отделений перестали удовлетворять руководство. Для выяснения причин была сформирована комиссия, которая приехала на место и увидела, что столы в региональном офисе расставлены как для чаепития.
Люди сидят группами, лицом друг к другу и почти не видят того, что происходит вокруг. В частности, приход главы комиссии остался для них незамеченным. «А если бы это был клиент?» — задался вопросом глава комиссии и приказал расставить столы по-школьному — рядами, лицом ко входу в офис. Только благодаря этому уже через месяц эффективность деятельности регионального офиса возросла на 20%.
Следующая стадия развития корпоративной культуры — культура силы — чаще всего возникает в организациях предпринимательского типа, где лидерство сосредоточено в руках одного человека. Ее основной лозунг: «Человек, облеченный властью, имеет право принимать любые решения!»
Это вполне успешная модель корпоративной культуры для компаний, работающих в условиях динамично развивающегося рынка, когда необходимо освоить и застолбить территорию. Типичный пример — столичные девелоперские предприятия, работающие на бурно растущем рынке московской недвижимости.
Однако когда организация вырастает и стабилизирует пространство вокруг себя, культура силы исчерпывает свои ресурсы и начинает тормозить дальнейшее развитие бизнеса. В этом случае оптимальным вариантом для нее будет переход к культуре порядка. Характерная цитата из культуры порядка: «В мире нет ничего важнее регламента».
Эти слова произносил руководитель крупной производственной компании, которая начала терять активы. Каждый раз у нее была вполне реальная возможность среагировать на критическую ситуацию, но она ни разу не успела это сделать. Причина в том, что организация, находящаяся на стадии культуры порядка, быстро закостеневает, становится неповоротливой, в том числе из-за слепого следования всевозможным процедурам и регламентам.
В современном мире закостеневшие организации не выживают: либо они прекращают существование, либо идут по пути усложнения продуктов, часто проходят через дивизиональный этап развития оргструктуры и в конце концов приходят к культуре успеха.
Основные лозунги культуры успеха: «Победителей не судят!», «Главное — не действия, а результат!»
Почти все инструменты управления эффективностью деятельности (такие, как ключевые показатели эффективности, управление по целям, процессное и проектное управление) рассчитаны на их использование именно в культуре успеха. Внедрение этих инструментов на иной почве, как правило, дает сбои. Тем не менее даже культура успеха со временем эволюционирует и превращается в культуру согласия.
Инструментов управления, подходящих для культуры согласия, в современном мире практически нет. Иначе говоря, как решить задачу создания проектной организации, вполне понятно, но как управлять индивидуальной мотивацией людей, работающих в такой структуре, неясно. Любое вмешательство способно перевести организацию обратно — в стадию культуры принадлежности.
В культуре согласия, как и в культуре принадлежности, очень многое завязано на общение и коммуникацию, однако в отличие от культуры принадлежности в ней люди общаются и дискутируют не ради собственного удовольствия, а ради достижения бизнес-результата.
Резюме
Если люди и структура организации не соответствуют рыночной ситуации, в которой работает компания, правильное решение — развивать сотрудников через внедрение корпоративной культуры более высокого уровня.
При попытках игнорировать то, какие люди работают в организации, или изменять людей, не меняя при этом структуру, эффекта от нововведений не будет: организация получится либо избыточно дорогой и не соответствующей потребностям рынка, либо негибкой, не успевающей за меняющейся рыночной ситуацией.