Все большее количество предприятий вынуждено принимать во внимание мнения общества, региональных властей, государственной власти, своих партнеров и клиентов. Эта задача сегодня весьма актуальна и для университета, так как финансовые цели не являются для него первоочередными. Однако позиция заинтересованных сторон требует модификации классических инструментов контроллинга.
Исходя из данной концепции, Владивостокский государственный университет экономики и сервиса (ВГУЭС) запустил цикл стратегического планирования с позиции заинтересованных сторон. Прежде всего здесь определили наиболее значимые стороны, интересы которых нужно учитывать в деятельности вуза. По критерию взаимодействия их с университетом было выделено 5 групп:
· «Клиенты»: студенты очной, заочной и дневной форм обучения, магистратуры, MBA, слушатели краткосрочных подготовительных курсов, иностранные студенты, потребители необразовательных услуг.
· «Персонал»: высший и средний менеджмент, преподаватели, сотрудники.
· «Внешние партнеры»: школы, техникумы, начальные и средние профессиональные учреждения, профессиональные сообщества: профессорско-преподавательский состав др. вузов, учителя, сообщества бухгалтеров и т.п.
· «Бизнес-сообщество»: коммерческие организации (потребители продукта — подготовленных специалистов-выпускников; потребители образовательных услуг для персонала; потребители консалтинговых услуг и НТР), выпускники.
· «Общество»: государственные и региональные органы власти, потребители культурных ценностей, грантодатели, гражданское общество в целом.
Запросы заинтересованных сторон
После определения групп заинтересованных сторон стояла задача выяснения их потребностей и желаний. Например, при выстраивании стратегии корпорации нужно точно знать, чего она хочет и каких целей стремится достичь. Для этого надо выяснить и учесть запросы, которые могут быть разными по содержанию и по важности даже у одного и того же стейкхолдера. То есть наиболее важный запрос необходимо удовлетворить полностью, а менее важный нуждается в меньшем внимании.
Такой же подход применим и к университету.
На сессию стратегического планирования для формулирования запросов к вузу были приглашены представители всех заинтересованных сторон: бизнес, студенты и их родители, сотрудники и представители внешних партнеров. Актуальность каждого запроса оценивалась по его весу (по важности) в структуре остальных запросов и по текущей степени удовлетворенности группы его реализацией со стороны университета (в баллах от 0 до 10): Актуальность запроса = Вес х (10 – Удовлетворенность).
Если запросы группы клиентов выделяли ориентированность вуза на потребности рынка труда, то для сотрудников материальная удовлетворенность незначительно превышала желание участвовать в управлении.
Собственные цели
Но помимо запросов, сформулированных группами заинтересованных сторон, у вуза имеется и своя стратегия. В связи с этим из его стратегических целей были выделены те, на которые указанные группы могут оказывать влияние. Для них провели отдельную сессию стратегического планирования, в которой участвовали люди, обладающие достаточной и необходимой информацией об университете. В результате были расставлены приоритеты в стратегии вуза.
После этого была разработана специальная методика, которая с учетом актуальности запросов заинтересованных групп и с учетом стратегических целей вуза ранжирует группы заинтересованных сторон. Нужно определить, в какой степени одна группа важнее другой. К примеру, если у одной компании 66% акций, означает ли это, что она важнее компании, у которой 33% акций?
Реализация стратегии и развитие вуза невозможны без бизнес-сообщества региона и без расширения спектра этого сотрудничества, поэтому данная группа имеет наибольший вес (30%). На втором месте (29%) находится группа «Персонал», ведь наличие мотивированных и квалифицированных сотрудников, преподавателей-практиков и т.д. — это острая и важная проблема для любой организации.
Группа «Партнеры» получила наименьший вес (9%), не потому что она неважна, а потому что взаимодействие с ней налажено наилучшим образом на текущий момент в университете. Промежуточные позиции заняли группы «Клиенты» (21%) и «Общество» (11%).
На следующем этапе были проранжированы все запросы, так как в группе, которая сама по себе получила низкий вес, может быть запрос, имеющий большое значение, который нельзя не принимать во внимание. В итоге все наиболее важные проблемы почти полностью попали в круг «Бизнес-сообщество» и «Персонал».
Инструменты контроллинга
Теория заинтересованных сторон в стратегическом управлении организацией не нова, и существует ряд работ, которые говорят, что инструменты теории заинтересованных сторон — модель Митчелла, сетевая модель Роули, балансовая модель Петрова и другие — применяются наряду со стандартными классическими методами стратегического анализа и повышают достоверность выводов.
Однако эти методы создавались в рамках неоклассической парадигмы и ориентированы на финансовые результаты. В центре их внимания находятся либо клиенты на бизнес-уровне, либо менеджмент на корпоративном уровне. Это приводит к тому, что менеджмент является целевой группой, и в таком рассмотрении происходит подмена целей организации целями менеджмента. Менеджмент — это часть группы «Персонал», то есть такая же заинтересованная сторона, как и все остальные. Она может быть более или менее важной, и ее цели и цели организации не должны совпадать.
Поэтому инструменты анализа нужно было модифицировать. В итоге они сохранили свою форму и название, но на самом деле стали совершенно другими инструментами стратегического анализа.
Для этих целей был применен SWOT-анализ. Каждая группа заинтересованных сторон должна была рассмотреть сильные и слабые стороны вуза и оценить их с точки зрения важности и воплощения. На основе этих оценок каждой позиции присваивается ранг (произведение оценки важности на оценку воплощения).
После этого для каждой группы при использовании ее весового коэффициента и суммы рангов характеристик была высчитана интегральная оценка конкурентоспособности ВГУЭС, особенность которой заключается в том, что она учитывает важность заинтересованных сторон для вуза с точки зрения его стратегии. То есть заинтересованные стороны в этом случае рассматривались как партнеры вуза в реализации его стратегии.
На следующем этапе оценивались возможности и угрозы внешней среды. Расчет проводился по тому же алгоритму, только для каждой характеристики оценивались не важность и воплощение, а вероятность осуществления, значимость и характер влияния.
На основе этих исследований была составлена качественная характеристика положения вуза во внешней среде, которая дает оценку ВГУЭС как сильному вузу в рискованной среде. Такая оценка поставила перед вузом следующие стратегические цели:
· сохранение специализации образовательного учреждения бизнес-образования;
· расширение бизнес-портфеля вуза;
· повышение конкурентоспособности выпускника ВГУЭС на региональном рынке труда;
· увеличение набора на программы дополнительного профессионального образования, курсы повышения квалификации и прочие образовательные услуги;
· укрепление позиций ВГУЭС на рынке образовательных услуг АТР.
