Внутренняя среда каждой компании, ее наполнение, обычаи и нормы поведения всех сотрудников, их взаимоотношения, менталитет, знания, то есть корпоративная культура, определяют сегодня и ее финансовые результаты, и репутацию. Но она же может стимулировать как сотрудников, так и руководящий состав к противоправным действиям. Найти баланс между силой и правдой, невежеством и несправедливостью, между администрацией и работниками всегда сложно. Готовых рецептов нет. Ясно одно, руководство не должно идти на поводу у сотрудников, а они не должны чувствовать себя «рабочим ресурсом».
В России прямой ущерб от экономических преступлений вырос за два года более чем в 4 раза — с 3,1 млн долл. до 12,8 млн. Компания PriceWaterhouseCoopers представила общественности результаты Всемирного обзора экономических преступлений в 2007 г.
Примечательно, что большая часть преступлений (38% в 2007 г. против 13% в 2005 г.) совершается сотрудниками компаний. Половина преступников (41%) занимают руководящие посты.
Причин противоправных действий, по мнению исследователей, две: корпоративные, когда имеется возможность совершить мошеннические действия (корпоративная культура), и личные, то есть наличие стимула и способность логически обосновать действия для себя (см. диаграммы).
При внимательном рассмотрении личных причин можно обнаружить, что часть из них напрямую обусловлена корпоративной культурой, средой обитания сотрудников на работе и их взаимоотношениями.
Введение жестких систем контроля может снизить ущерб от прямых хищений, но вряд ли повысит преданность работников компании.
Стимулами для совершения противоправных действий выступают не столько финансовые и материальные притязания, необходимость поддерживать высокий уровень жизни, сколько понимание справедливости оплаты своего труда, сравнение не в свою пользу с окружающими. Да еще в нестабильной обстановке возможных увольнений, отсутствия продвижения по службе. Да и что такое «высокий уровень жизни»? Каждый понимает его по-своему, поэтому и масштаб противоправных действий разный. Размытость функций среди персонала, сложные и взаимосвязанные процессы и системы, в которых имеются бреши, тоже используются мошенниками.
Как вариант сопротивления возможным противоправным действиям и несогласия находиться в некомфортной для себя атмосфере используется уход с производства, если есть куда уходить. Те, кто помоложе, потянулись в крупные города. Там и мест, куда можно устроиться, больше, и зарплата выше. Растут самоуважение и самооценка. И уже не столь важно, что разъезды, аренда жилья, более высокие цены на питание съедают большую часть заработанного, а «высокий уровень» становится еще более недостижимым.
Последовательность действий
Оказывается, для сотрудников не материальные притязания главные, хотя без них никуда. Людям гораздо важнее ощущать свою востребованность, понимать свое место в общем процессе и значимость своего вклада в достижение конечного результата. Сотрудники нуждаются в уважении и внимании к их работе со стороны руководителя и администрации. Искреннем, не для «галочки». Тем более что на любом предприятии начальник существенно зависит от подчиненного, и им нужно выстраивать отношения, способствующие сотрудничеству. А это тоже корпоративная культура.
По мнению Георгия Клейнера, д.э.н., профессора ЦЭМИ, необходимо вовлечение сотрудников в процесс обсуждения и принятия решений. Разделение между принимающими и исполняющими решения достаточно условно. Но исполнять решения должны те, кто участвовал в их принятии. При этом определяющую роль играет последовательность действий со стороны администрации.
А то решили соответствовать передовым теориям, составили анкеты, раздали сотрудникам, собрали их мнения, чтобы учесть при принятии управленческого решения. И все! Получается, «поиграли в демократию». Не ясно даже, прочитал ли кто из организаторов этого анкетирования ответы сотрудников на заданные вопросы, не говоря уж о руководителях. А если кто и прочитал, то что из этого? Маловероятно, что люди почувствовали внимание и уважение к себе, но репутации и моральному духу компании был нанесен прямой ущерб.
Или руководитель подразделения, который постоянно находил у всех своих подчиненных только изъяны в работе и, что называется, «ставил на вид», вдруг задает одному из сотрудников вопрос: как поживаете? Тот от неожиданности даже лишился дара речи, не знает, что и как ответить. Начальник, не дожидаясь ответа, говорит, что прошел курс обучения для топ-менеджмента, где ему рекомендовали задавать такой вопрос сотрудникам. И тут же, сделав «дежурное» замечание, пошел в свой кабинет. Проявил, так сказать, внимание и уважение…
И это тоже корпоративная культура, среда обитания, в которой с напряжением ждут замечания, затем перестают обращать на них внимания, следующий шаг — начинают манкировать прямыми должностными обязанностями (в лучшем случае).
Свободные люди
Сегодня компанию рассматривают как живой организм, социальный. Все большее количество людей заявляют, что их не интересуют высокие заработки. В приоритете — атмосфера, комфорт, нормальная жизнь в компании, то есть удовлетворительная корпоративная культура. В таких случаях работа не является тяжелой обязанностью, которую стремятся избежать.
По мнению Геннадия Константинова, профессора ГУ —ВШЭ, изменилась сущность менеджмента. Сегодня администрация компании должна обслуживать свободных людей, а не командовать ими, создать среду, атмосферу, инфраструктуру, в том числе финансовую. При этом свобода понимается как исключительное право человека брать на себя обязательства. «Если кто-то на меня обязательства навешивает, не согласовывая со мной, я не свободен. Если сам беру обязательства, я свободен», — считает профессор.
В такой среде не до мошенничества и противоправных действий. Однако далеко не все берут на себя обязательства и готовы нести ответственность за их исполнение. Особенно это часто встречается, как это ни странно, среди управленческих кадров. Вместо того чтобы предпринять какие-либо нужные действия в рамках должностной инструкции, взять на себя обязательства и ответственность, очень многие руководители логически обосновывают и оправдывают свое бездействие, перекладывают ответственность на другого. Подчиненные ведут себя так же, ищут и находят обстоятельства, «не позволяющие им выполнить порученное задание». И это тоже часть корпоративной культуры.
Для противодействия развитию безответственности НВК «Позиция» рекомендует систему, называемую «5П». Ее суть, по словам президента компании Валентина Машкина, заключается в том, что, когда управленец сталкивается с проблемой, он должен самостоятельно проанализировать ее, понять, с чем столкнулся, предпринять меры или продумать возможные варианты развития событий и только после этого обращаться за помощью к вышестоящему руководителю.
При этом предлагается следующая «формула» разговора: «Я запланировал перевести систему из состояния А в состояние Б (здесь требуется описать, что конкретно должно было измениться в системе). При реализации плана столкнулся с преградой (далее следует, с какого рода преградой столкнулся), преодоление которой требует от меня (от вышестоящего руководителя, от других служб) того-то и того-то. Для преодоления преграды предпринял следующие шаги (указывается перечень конкретных шагов, сделанных в пределах полномочий управленца) и смог добиться таких-то результатов. Реализация следующих пунктов (перечень) выходит за пределы моих полномочий и требует привлечения других руководителей (перечень дополнительных ресурсов, необходимых решений и т.д.)».
Это один из примеров построения корпоративной культуры, в которой можно достичь взаимопонимания и уважения между сотрудниками, что в свою очередь является естественной преградой для совершения противоправных действий.