Участники проектной группы в течение всего срока его реализации живут в треугольнике «качество — сроки — ресурсы». За границы выходить нельзя, шаг в сторону — и уже увяз в болоте, а за тобой в пучину погружается весь проект. Но не зря пел барон Мюнхгаузен, что «положений безвыходных нет». Нужно всего лишь научиться спасать себя самим!
Беда беде рознь
Проблемы в реализации проекта связаны с ситуациями, в которых принятие управленческого решения либо его выполнение наталкивается на препятствия. Участникам проекта со стороны исполнителя часто приходится иметь дело с замедлением его реализации, с ухудшением качества выполнения этапов, когда показатели результативности ниже целевых.
В свою очередь, заказчик, проводя мониторинг, отмечает усиление роли неблагоприятных факторов, снижение порога чувствительности к внешним рискам. Все это является симптомами проектной рецессии, которая выльется в кризис в тот момент, когда будет достигнута «критическая масса» таких проблем.
Однако, по словам Леонида Годзиковского (компания «Талгар»), отличие кризиса от проблем состоит в том, что выйти из него удастся, лишь отыскав принципиально новое решение, гарантией выполнения которого будет воля руководства проекта. В то время как устранение проблемы зачастую требует относительно простых технических или организационных решений.
В России существует сегмент рынка проектного управления, занятый специализированными компаниями. Но практически любая организация занимается сегодня ведением собственных проектов, например внедрением ИТ-систем, в ходе осуществления которых возникает множество трудностей по различным причинам.
Так, кризис ИТ-проекта может стать следствием ряда факторов:
· ошибок в выборе целей и путей их достижения (в частности, автоматизация сама по себе не может быть целью, а внедрение системы вряд ли пройдет успешно без предварительного бизнес-анализа);
· просчетов в прогнозе поведения систем и сотрудников;
· некорректных организации и планирования работ;
· ошибок в подборе исполнителей (внутренних и внешних);
· погрешностей при оценке скорости и степени возможных изменений и степени сопротивления среды;
· политических просчетов;
· изменений во внешней среде (новая структура предприятия, смена собственника);
· смешения стратегических и оперативных вопросов управления.
Большинство причин кризисов характерно для проектов в любой сфере да и для предприятия в целом. Понятно, что лучший метод антикризисного управления — не доводить дело до кризиса, но всякое может случиться. Упав в болото, можно смириться и утонуть или вытащить себя за волосы и идти дальше.
Смени пластинку!
Взгляд на происходящее со стороны — проверенное временем эффективное средство, помогающее выйти за границы повседневного восприятия. Все равно что поставить проект с ног на голову и как следует встряхнуть: сразу осыплется все намывное, и можно увидеть суть. Главное, чтобы это был иной взгляд, отличный от прежнего.
Все, что требуется от руководителя проекта в кризисной ситуации, — «перетасовать» участников проекта, как колоду карт, то есть переназначить все или часть ролей с учетом квалификации, специализации и талантов сотрудников.
Тогда, с одной стороны, проект начнется будто заново, вопреки проблемам, а с другой — члены команды получат возможность отдохнуть, сменив род проектной деятельности.
Кроме того, такая ротация кадров позволит сотрудникам привнести свое видение в новую для себя роль и тем самым взглянуть на ситуацию со стороны. Уложиться в ранее намеченный срок удастся вряд ли, а вот вписаться в ресурсные ограничения и завершить проект с должным результатом вполне возможно.
В этом случае заказчика необходимо не просто поставить в известность об организационных изменениях, а сообщить также предполагаемые меры по выводу проекта из кризиса. Причем меры должны быть обоснованы таким образом, чтобы заказчик предоставил исполнителю карт-бланш на реализацию антикризисной стратегии.
Сразу после возникновения кризисной ситуации нужно незамедлительно провести совещание в узком кругу непосредственных исполнителей, при этом можно воспользоваться техникой «мозгового штурма», которая предполагает импровизацию, высказывание каждым участником мнения без предварительного обдумывания и последующего обсуждения. Здесь важно зафиксировать все предложения и затем на их основе сформировать тактику дальнейших шагов.
Главное условие успеха — высокая скорость реакции. Для того чтобы повысить быстродействие, можно сократить количество коммуникационных каналов между участниками (см. «ЭЖ» № 44, стр. 34) и саму команду, распределив функции отстраненных сотрудников между оставшимися. Масштабы сокращений в основном определяются минимально необходимой численностью группы для реализации проектных целей и минимальным объемом информации для обмена. При этом не следует терять связь с заказчиком, поскольку это может привести к потере его доверия и разрыву контракта.
Последовательно осуществляя эти меры, руководитель проекта в силах не просто выйти из кризиса, но и придать проекту новый импульс, создать гораздо более благоприятные условия для его выполнения.
ПРИЗНАКИ КРИЗИСА
В развивающейся череде событий наступает переломный момент.
Возникает необходимость срочного принятия решений.
Ситуация угрожает целям и ценностям компании.
Происходящие события создают новые условия для достижения успеха.
Снижается контроль над событиями и их влиянием на проект.
Время на реакцию сокращается до минимума.
Появляются стресс и страх у участников, меняются взаимоотношения в коллективе.
Ощущается нехватка информации.