Контроллинг: от сырья к продукту

На первом этапе надо понять, в какой мере служба снабжения выполняет свою основную задачу — обеспечивает производство сырьем и материалами в ассортименте и во времени. Научиться видеть реальное положение дел, уметь анализировать и диагностировать ситуацию для того, чтобы понять действительную проблему и вытекающие их нее необходимые изменения. Знать, на что воздействовать, понимать и просчитывать последствия конкретных действий.

Проблема находит отражение в статистике. Из анализа статистических данных вытекает характер изменений, который определяет сущность новаций. Аналитическая работа должна стать неотъемлемой частью работы службы снабжения. Как показывает опыт, знание и понимание ситуации ничего не дают, нужны навыки.

Это поможет пройти второй этап — грамотно определить и сформировать потребности производства продукции в конкретных видах ресурсов и установить их приоритетность (с точки зрения интересов предприятия, улучшения его финансового здоровья). Затем следует определить и отобрать источники удовлетворения потребностей. Расширить выбор поставщиков и наладить взаимодействие с ними. Реализовать вытекающие из аналитического этапа необходимые изменения, чтобы организовать правильный порядок работы службы.

На третьем этапе предстоит наладить механизм реализации программы снабжения путем контроля запланированных результатов и сравнения их с фактическими для выявления причин отклонений. Это нужно для того, чтобы понимать, что делать на перспективу.

Реальное положение дел складывается в результате взаимодействия всех служб предприятия, применяемых методов и подходов. Поэтому его можно изменить. Важно лишь понять, в чем кроются проблемы во взаимодействии между основными службами. Их решение поможет улучшить взаимопонимание и связи между ними. Иначе говоря, начать совместно работать на общий результат и делать то, что нужно предприятию сегодня. Хорошая организация начинается с изучения сложившейся ситуации в снабжении.

В условиях ограниченных финансовых ресурсов стоит задача не просто привести товарно-материальные ценности (далее — ТМЦ), а эффективно, с меньшими затратами и большей отдачей обеспечить предприятие необходимым сырьем с учетом незавершенного производства (далее — НЗП) и остатков сырья на складе и производстве. Увидеть сложившийся порядок и методы работы с помощью аналитической информации и измерить результаты работы службы снабжения, потому что без этого невозможно управлять. Логика здесь проста. Усилия службы снабжения должны давать отдачу в сложившихся условиях, а выделяемые на приобретение ресурсов денежные средства должны использоваться эффективно.

Измерить результаты работы службы снабжения и оценить их воздействие на финансовые результаты всего предприятия за определенный период (например, за месяц) можно с помощью аналитического инструментария (см. табл.1). Он позволяет установить, как расходы на сырье и материалы в натуральном выражении, а также изменение цен на закупки и на продукцию повлияли на финансовые результаты работы всего предприятия за анализируемый период.

Из данных таблицы следует, что фактический объем выпуска продукции по сравнению с запланированным упал на 13%. При этом количество потребленных ресурсов снизилось всего на 0,1%, значительно в меньшей степени, чем упали объемы выпуска (колонка 8). Поэтому фактически выпущенная продукция оказалась более материалоемкой, чем предусмотрено по плану.

Такая ситуация говорит о непроизводительном использовании материалов, что проявилось в снижении материалоотдачи и уменьшило финансовый результат на 96,5 тыс. руб. (колонка 11). Подробнее причины такого положения дел будут рассмотрены ниже.

Ситуация с ценами выглядит иначе. При росте цен на продукцию на 5% фактические цены закупки оказались ниже запланированных на 10% (колонка 9). Такое соотношение в изменении цен на продукцию и сырье позволило дополнительно получить 154,2 тыс. руб. прибыли.

Совокупный результат от влияния внутреннего фактора (производительности) и внешнего (ценового) таков. При снижении доходов на 1%, а затрат на сырье и материалы — на 10% (колонка 10) фактическая прибыль по сравнению с запланированной увеличилась всего на 57,64 тыс. руб. (колонка 13).

С помощью этого анализа можно построить кривую использования сырья, которая покажет, как снижаются затраты при более экономичных покупках и снижении отходов в связи с ростом эффективности использования сырья либо наоборот.

Причину низкой материалоотдачи и степень обеспеченности производства сырьем можно рассмотреть более детально по видам сырья, используемого для выпуска продукции за анализируемый период. Для этих целей существует другой аналитический инструментарий — анализ движения материальных ресурсов по закупаемым ТМЦ (см. табл. 2).

Приведенные в этой таблице данные позволяют сделать вывод о том, что одна из проблем состоит в сложившемся дисбалансе между потребностями производства и завозимыми видами сырья в нужном ассортименте, то есть неукомплектованности производства сырьем. Так, например, в остатках на начало месяца «заморожено» 2,9 млрд руб., фактически израсходовано меньше на сумму 2,6 млрд руб. А заявленная потребность в сырье для производства составила 3,8 млрд руб.

Аналогичная ситуация наблюдается и по тоннажу. В остатках лежит 1,4 тыс. т сырья, что составляет только 63% нормативного запаса. Получено на склады 1,5 тыс. т сырья. Рассчитанная потребность производства — 2,2 тыс. т, а фактически за месяц израсходовано всего 1,5 тыс. т сырья. Аналогичные соотношения повторяются из месяца в месяц.

Фактический расход сырья оказался меньше его потребности на 700 т (на 1,3 млн руб.), что составило 70% от потребности, а по деньгам израсходовано 66% заявленной суммы (столько выделили средств для закупок). В данном случае речь не идет об экономии. Завезено за этот период 72% сырья от потребности производства в тоннах и 68% по стоимости.

Из данных таблицы 2 следует, что сырья на предприятии достаточно, но потребности производства по отдельным его видам не обеспечены. Это влечет за собой изменения в структуре ассортимента запланированной продукции и является одной из причин снижения объемов ее выпуска на 13% (см. табл. 1).

Другая проблема состоит в том, что некоторых видов сырья явно недостаточно, а по другим существует избыток относительно бесперебойного процесса производства (нормативных запасов). Третья проблема — недостаточная координация потоков сырья и материалов.

Результаты анализа показывают, что сложившийся порядок и методы работы в службе снабжения по управлению запасами сегодня не обеспечивают производство необходимыми видами сырья и не позволяют приспособиться к его потребностям. Поэтому его нужно изменить, чтобы расширить представления работников службы о своей роли и вкладе в финансовые результаты всего предприятия. Попытка перепрыгнуть через аналитический этап будет все время отбрасывать назад.

Рассчитывать потребность в сырье и материалах лучше всего на перспективу (квартал, с разбивкой по месяцам) исходя из обоснованных и утвержденных норм расхода и нормативов производственного запаса по каждой группе выпускаемой продукции. Это важно для определения приоритетности закупок.

Тогда становится понятным, по каким видам сырья и материалов и в какой степени (на сколько дней) обеспечено производство каждой группы продукции. В этом случае можно говорить о конкретных причинах (недопоставки сырья) срыва выпуска и сдачи на склад готовой продукции по запланированному графику.

Для построения такого расчета (см. табл. 3) наряду с заявкой производства на сырье и материалы для производства программы продукции потребуется дополнительная информация об остатках на складе и о нормативном запасе по каждому виду сырья, с тем чтобы рационально использовать выделенные средства на закупки.

Данный расчет потребности в сырьевых ресурсах можно использовать в качестве инструментария управления закупками. Он позволяет упорядочить, структурировать информацию для принятия решений о закупках с учетом остатков и нормативов производственных запасов. Это и создает надежность в обеспеченности производства необходимым сырьем на нужное время, потому что помогает понять, что следует заказать у поставщиков (количество, объем партии, время) и что останется после использования привезенного сырья.

Важность работы с такой аналитической информацией вытекает из того, что доля сырья и материалов в реализованной продукции составляет 50—70% от ее стоимости. Снижение издержек в первую очередь связано с качеством входящих ресурсов и полным соответствием их потребностям производства. С этим связана актуальность функций контроля за поставками материальных ресурсов и их использования.

Из данных таблицы 3 видно, что расчет потребности сделан необоснованно. В начале следующего месяца в производстве не будет хватать материала А, а В будет в избытке. При ограниченных финансовых ресурсах такое положение дел приведет к вымыванию собственных оборотных средств, потребности производства не будут удовлетворены, а часть сырья (и денежных средств) осядет в НЗП.

Работа с таким управленческим инструментарием предполагает взаимодействие с производственным управлением, получение информации от различных служб и распределение ответственности. Информация поступает не только снизу вверх или в виде распоряжений и указаний сверху вниз. У нее есть и горизонтальный путь. Для получения необходимых сведений (например, по остаткам) приходится преодолевать барьеры между отделами, что создает сложности в организации и координации работ. Но пока данный процесс не будет налажен самими участниками процесса на предприятии, это движение не начнется.

После расчета потребностей нужно отобрать источники их удовлетворения, наладить взаимодействие с поставщиками. Они выстраиваются на базе конкретных мероприятий по выбору поставщиков, процедуры оформления заказов, определения требований к качеству поставок и их входного контроля, проведения переговоров по ценам и т.п.

Это тщательная и систематическая работа с конкретными видами сырья и материалов, с определенными поставщиками на уровне каждого исполнителя службы снабжения. Иными словами, отработка стандарта работы службы снабжения, включающего регулярное измерение результативности таких действий.

Важно связать еженедельный приход денежных средств в службе сбыта (см. «ВПК» № 40, стр. 32—33) с еженедельными закупками в снабжении (основных и вспомогательных материалов). Участвуя в еженедельных (а при необходимости и в ежедневных) рабочих совещаниях, руководители основных служб придут к пониманию определенных пропорций в распределении денежных средств.

Так, например, из 100 денежных единиц службе снабжения может быть выделено 40%. Структура распределения денежных средств должна отражать определенные пропорции в структуре затрат предприятия. И этой структурой нужно учиться управлять.

Со временем на такой основе можно выстраивать взаимодействие с поставщиками по будущим оплатам и погашении кредиторской задолженности. Снабженцы при этом готовят рекомендации по ежедневным актуальным оплатам для принятия оптимальных решений на уровне всего предприятия.

Цель такого обсуждения — наладить и отработать механизм принятия и реализации решений по управлению денежными и материальными ресурсами и потоками на основе обратной связи с внешним миром и внутри предприятия. К примеру, для налаживания взаимодействия со службой сбыта в службе снабжения целесообразно формировать бюджет закупок на основе составления еженедельного (а возможно, и ежедневного) плана платежей (см. табл. 4).

Смысл такой работы состоит прежде всего в понимании реальной ситуации с денежными средствами на предприятии в целом: сколько приходит и куда уходят заработанные деньги и можно ли финансировать процесс производства. Это поможет уйти от мышления по отделам и научиться управлять денежными и материальными потоками и ресурсами в условиях их ограничения.

Для управления и эффективного использования денежных средств целесообразно ежемесячно (еженедельно) составлять финансовый план по направлениям их расходования. Важно еженедельно контролировать выполнение финансового плана, отслеживать состояние кредиторской и дебиторской задолженности. Отдельно составляется график погашения кредиторской и прихода дебиторской задолженности.

Работа с информацией позволит отслеживать ежемесячную потребность службы снабжения в денежных средствах для расчета с поставщиками, в том числе за кредиторскую задолженность, и правильно ими распоряжаться с точки зрения налаживания долгосрочных связей с поставщиками.

Практика показывает, что налаживание взаимодействия со службами путем открытой коммуникации и обмена информацией — процесс непростой. Он будет сталкиваться с традиционными взаимосвязями и отношением власти в рамках сложившейся системы управления, поэтому сопротивление неизбежно. Для его преодоления нужны не формальные, а настоящие усилия, чтобы через процесс бюджетирования постепенно заменить сложившиеся отношения распоряжения функциями взаимного контроля между службами.

Горизонтальные взаимодействия между службами основаны не на власти (подчинении), а на доверии к совместным результатам, которые не могут быть быстро достигнуты. Поэтому так важно инвестировать время на управленческие функции в службах и на повышение квалификации персонала.

Наладить механизм реализации программы снабжения возможно и путем сравнения запланированных результатов с фактическими для выявления причин отклонений. Их нужно фиксировать и использовать в будущем. Из негативного опыта мы получаем больше уроков: что получилось и что не получилось. Для этих целей и нужно использовать приведенный в статье управленческий инструментарий и довести работу с ним до совершенства.

Совместная работа всех служб предприятия на единый результат начинается с изучения сложившейся ситуации в снабжении.