Люди, работающие в компании, обеспечивают ее успех. Поэтому задача работодателя мотивировать персонал к более эффективному достижению поставленных целей. Но те же люди создают так называемый человеческий фактор, что побуждает работодателя к поиску средств максимально снижать риски его проявления. Однако, чтобы решать две, по сути, противоречащие друг другу задачи, необходимы соответствующие измерители человеческих ресурсов.
Человеческий фактор
Любое производство работает потому, что в нем присутствует человек. Его деятельность отображена всего несколькими экономическими критериями: численностью, заработной платой, трудоемкостью, тарифными ставками, налогами, текучестью кадров. Остальные параметры — производные. Так, умножив зарплату на численность, получают фонд заработной платы.
В сфере же материальных ресурсов существует несколько видов учета, множество способов измерить сырье, готовую продукцию, амортизацию оборудования и т.д. Если речь идет о станках, то это всегда станки какого-то конкретного вида, той или иной марки, мощности и еще множество различных параметров, характеризующих производственный объект. То же самое и с материалами.
С экономической точки зрения человек везде одинаков: должность, зарплата, задание — работай. Но по сути своей все люди не равны. По словам Сергея Фалько, д.э.н., исполнительного директора НП «Объединение контроллеров», мы не умеем измерять человека как ресурс, не можем включить его в цикл ресурсного измерения, он у нас обезличенный, усредненный. Самый важный ресурс выпадает из сферы измерения. Поэтому перспектива дальнейшего развития контроллинга как управленческой деятельности в совершенствовании и расширении методов и способов измерения не только результатов и затрат, но и человека, точнее, работника. Должна появиться цифра его экономической составляющей.
Работы по поиску таких способов и методов ведут физиологи, психологи, специалисты по управлению коллективами, менеджеры.
Физиологи измеряют, сколько и чего человек выделяет при работе, изменяется ли при этом температура его тела и т.д. Психологи разрабатывают различные тесты, пытаясь определить личностные качества человека и пригодность его к той или иной деятельности, кадровики и «персональщики» составляют должностные инструкции и системы мотивации, менеджеры до бесконечности формализуют бизнес-процессы.
Все это с одной целью — повысить эффективность человеческого ресурса. Для этого можно придумать любую систему показателей. Но о какой работоспособности человека и эффективности его деятельности может идти речь, если без всяких исследований известно, что практически половина людей приходит на работу с различными недомоганиями, нестабильным давлением, сердечной недостаточностью. Сегодня в «дежурное» состояние превратился стресс. И он в значительной мере связан с достижением плановых ключевых показателей.
Когда работнику ставится задача достичь каких-то результатов, он в прямом и в переносном смысле «потеет», «выделяет», «нагревается». Все это расшатывает нервную систему, что, в свою очередь, создает условия для развития злокачественных опухолей и других серьезных заболеваний.
Сегодня «изношенность» человеческого ресурса в России соизмерима с изношенностью оборудования промпредприятий, которую эксперты оценивают в среднем от 70 до 85% в зависимости от отрасли. Даже молодых и самых трудоспособных людей мало заботят любые показатели, если у них где-то болит или что-то «не складывается» по жизни.
Психологи пытаются измерять устойчивость к стрессам, при этом по-разному трактуя это понятие и предлагая отнюдь не бесспорные методики, результаты которых пока не интегрируются в систему учета затрат и результатов деятельности компании.
Больше всего разрушает здоровье работника на предприятии менеджмент. Да и сам он приобрел в официальной медицине новый диагноз — синдром менеджера.
К какому показателю это все можно привести, чтобы хотя бы снизить негативное проявление человеческого фактора? Как выстроить систему управления, чтобы исключить материальные и людские потери? В ответах на эти вопросы нуждается каждый руководитель.
Процессное управление
Одним из ответов и решением таких проблем является процессный подход к построению системы управления. Он предполагает выделение в деятельности компании бизнес-процессов и их формализацию до отдельных процедур и операций. Тогда можно требовать от работника однозначного их выполнения и освободить его от решения вопросов, как поступать в той или иной ситуации, снизив влияние человеческого фактора.
Так, на одном научно-производственном предприятии прописали основные и вспомогательные процессы, существовавшие на тот момент (см. схему 1). В качестве приложения к ним подготовили небольшую пояснительную записку. Зафиксировали организационную структуру, промоделировали бизнес-процессы, которые должны быть, разработали форматы документов, должностные инструкции топ-менеджмента, технологию документооборота, прописали регламенты бизнес-процессов, показатели и даже вышли на положение о мотивации сотрудников.
Как следует из доклада генерального директора ООО «Про-Бизнес-Контроллинг» Сергея Кузьмичева, к.в.н., на XIV симпозиуме по контроллингу, практически все бизнес-процессы, которые существовали в компании, имели некую размытость, один процесс дублировал другой.
Компания на тот момент представляла собой перевернутую пирамиду. Функции генерального директора и генерального конструктора выполнял один человек, в прямом подчинении которого было 17 заместителей. На ежедневные утренние совещания собирались все руководители (40—50 человек) и проводили около двух часов в разговорах. Управленческая функция была очень слабой. 654 основных производственных работника (38%) «кормили» 1076 человек. При этом заработную плату людям платили только из кредитов. В результате работы и проведенного исследования компании были разработаны рекомендации по оптимизации численности персонала, новые организационная штатная структура и должностные инструкции.
Весь подготовленный пакет документов, представленный генеральному директору, пролежал «под сукном» почти два года (!) до момента смены акционеров. Да и после этого изменения коснулись только разделения полномочий генерального конструктора и гендиректора, у которого теперь всего 6 заместителей и 4—5 директоров второго уровня.
Как показывает практика, никакая полнота разработки стратегических целей и путей их достижения, эффективных бизнес-процессов и под них организационной структуры не гарантирует успеха. Исключительно из-за проявления того же самого человеческого фактора. В какой-то мере снизить его негативное проявление при выполнении производственных процедур и операций можно. Относительно управленческих кадров эту задачу отчасти помогает решить позиционный метод построения системы управления.
Позиционный метод
Базовым в позиционном методе является понятие «позиция», которое напрямую отражает способность человека к управлению. Позиция имеет количественную оценку и представляется в виде соотношения зависимостей и свобод (о чем «ЭЖ» неоднократно писала). Один человек способен управлять другим только в том случае, когда у него больше степеней свободы, чем у его подчиненного. Это принцип относительности управления, соблюдение которого помогает направить проявление человеческого фактора в позитивное русло. Иначе может сложиться ситуация, при которой и руководитель, и подчиненный способны к управлению, но первый абсолютно не сможет управлять вторым.
Принцип относительности управления при расстановке управленцев (см. схему 2) позволяет перейти от уровня индивидуальной работы с персоналом к уровню работы со свойствами системы управления.
Основное предназначение системы управления — обеспечение устойчивости и целостности деятельности. Об устойчивости можно говорить тогда, когда заданное направление выдерживается, несмотря на постоянно изменяющиеся обстоятельства. О целостности — когда все органы большого сложного организма действуют как одно целое. Чтобы обеспечить устойчивость и целостность деятельности, система управления должна быть адаптивной и управляемой соответственно.
Адаптивность системы управления — это свойство, отражающее ее способность быстро и гибко реагировать на любые изменения и вырабатывать адекватные управленческие команды, позволяющие сводить к минимуму действие возмущающих факторов. Адаптивность — основное свойство, обеспечивающее устойчивость деятельности.
Управляемость системы управления отражает ее способность своевременно и без искажений доводить управленческие команды до каждого работника предприятия. Только в этом случае деятельность всех работников предприятия будет направлена на достижение общего результата. Управляемость — это основное свойство, обеспечивающее целостность деятельности.
Валерий Желябин, генеральный директор Научно-внедренческой компании «Позиция», на практике убедился, что расстановка руководителей должна осуществляться с учетом их способностей к управлению так, чтобы повсеместно обеспечить целостность управленческих связей и высокую адаптивность системы управления. Руководители не должны быть зависимы от мнения большинства, догм и стереотипов, своего настроения и предпочтений. Они должны самостоятельно мыслить и принимать оптимальные решения в нестандартных ситуациях, быть ответственными и уметь вести за собой людей, должны быть ориентированы на интересы производства, а не на удовлетворение собственных потребностей. Все эти способности имеют количественное измерение.
Тщательно проработанная организационная структура предприятия отражает принципы организации деятельности. Человек в ней присутствует как обезличенный исполнительный элемент.
Использование позиционного метода и принципа относительности управления при назначении человека на должность позволяет отчасти включить его в цикл ресурсного измерения. Тогда в совокупности экономических критериев работника появится еще один — количественная характеристика способности к управлению. Во всяком случае, это снизит степень стресса, порождаемого менеджментом.
