Библейская притча про Вавилонскую башню — ярчайший пример того, как отсутствие эффективных коммуникаций привело к срыву всего проекта. Эффективность здесь измеряется соотношением количества участников процесса и времени, затраченного на принятие решения. Собственно, абсолютное взаимопонимание — это такой же миф, зато высокая результативность взаимодействия в рамках проекта более чем реальна.
На практике зачастую выясняется, что без хорошо отлаженного сотрудничества заинтересованных сторон все усилия по реализации проекта, тем более такого, в котором задействовано значительное количество участников, могут оказаться тщетными.
Положительного эффекта от правильной организации взаимодействия возможно добиться еще на стадии инициации. Так, распространение информации о проекте, разъяснение его целей и значения позволяет не просто загодя определить явных сторонников и противников предстоящих изменений, но и подготовить почву для будущих успехов. Благодаря этому можно значительно сократить подготовительный этап работ.
Спланировать заранее
Структура, форма и процедуры коммуникаций должны быть четко определены и согласованы заинтересованными сторонами. Конкретное содержание плана управления взаимодействием зависит от условий и ограничений каждого проекта, однако есть ряд общих моментов.
В начале следует уточнить потребности участников в коммуникациях и информации и подходящие средства их удовлетворения. «Руководство к своду знаний по управлению проектами» (PMBOK) Международного института управления проектами PMI рекомендует менеджменту предварительно рассчитать количество потенциальных каналов коммуникаций. Его можно определить по формуле:
P = N x (N - 1) / 2,
где N — количество участников проекта.
Однако Р — это максимально возможное число взаимосвязей между участниками, когда все общаются со всеми. Такие ситуации встречаются довольно редко и только в небольших проектных группах, где отсутствуют формальная иерархия и четкое разделение ролей. Это может показаться банальным, но в большинстве случаев полезно просто взять листок бумаги и нарисовать схему взаимодействий, рассчитав количество каналов коммуникаций и направления информационных потоков.
По мнению специалистов, здесь следует избегать излишних ограничений, накладываемых на структуру коммуникационной сети, поскольку недостаточная загруженность или, наоборот, чрезмерная перегрузка каналов информацией, неполнота цепей взаимодействия участников, отсутствие обратной связи приводят к ощутимому торможению темпов реализации проекта.
Помимо этого, план управления коммуникациями должен содержать стратегию внутренней и внешней PR–кампании проекта. Нельзя забывать о том, что успех в достижении его целей определяется главным образом степенью заинтересованности его участников. Иными словами, нужно сделать так, чтобы проект стал популярным, самым долгожданным и желанным для максимально широкого круга лиц.
Отчетность по исполнению, ее формы, адресаты и периодичность предоставления должны быть также спланированы. В отчетности целесообразно размещать информацию о состоянии и прогрессе проекта со степенью детализации, требуемой для данного участника, согласно плану управления коммуникациями. Представленная в такой форме информация позволяет прогнозировать результаты выполняемых работ.
Заранее стоит позаботиться и о создании специфической проектной терминологии, одинаково ясной для всех участников. Составление глоссария способно значительно упростить общение между исполнителем и заказчиком и улучшить взаимопонимание внутри команды. После завершения проекта словарь его терминов целесообразно не просто сохранить, а внести в корпоративную базу знаний и использовать при формировании словарей для следующих проектов.
Принять и понять
Авторы знаменитого учебника «Основы менеджмента» Майкл Мескон, Майкл Альберт и Франклин Хедоури отмечают прелюбопытный курьез: «На деле люди общаются между собой менее эффективно, чем им это кажется». В подтверждение они приводят данные многочисленных исследований, согласно одному из которых лишь половина всех попыток наладить коммуникации приводит к обоюдному согласию взаимодействующих сторон. «Чаще всего причина столь низкой эффективности состоит в забвении того факта, что коммуникация — это обмен», — констатируют ученые.
Между тем провести обмен информацией можно только при условии, что если одна сторона предлагает ее, то другая при этом воспринимает, а не пропускает мимо ушей. Именно поэтому всем участникам проекта необходимо объединить усилия для достижения цели коммуникационного процесса — обеспечения понимания информации как предмета обмена.
Сам процесс включает четыре основных этапа.
1Зарождение идеи. Американский исследователь Кит Дэвис справедливо отмечает, что здесь нужно руководствоваться правилом «Не начинай говорить, не начав думать». Иными словами, необходимо до старта коммуникации осознать, какие идеи предназначены для обмена, насколько они уместны в данной ситуации и с учетом поставленных целей.
2Кодирование и выбор канала. Идея превращается в информационное сообщение с помощью кода. Им может быть язык, интонации голоса, жесты и мимика, двоичная форма представления данных в случае использования ИТ и т.д. Соответственно кодировке выбирается канал передачи, при этом лучше использовать несколько каналов одновременно, поскольку это увеличивает долю воспринятой информации в полученном сообщении посредством различных органов чувств.
3Передача. Изложение, отправка, демонстрирование информации получателю. Скорость и качество доставки сообщения определяются характеристиками кодировки и каналов передачи, в том числе их помехоустойчивостью в широком смысле слова.
4Декодирование. После передачи сообщения отправителем оно воспринимается получателем и переводится в его мысли. Адекватность восприятия зависит от того, насколько понятен язык общения для каждого из участников. Если реакции на переданную идею не требуется либо она просто не последовала, процесс обмена завершается. Однако специалисты отмечают, что эффективные коммуникации невозможны без обратной связи.
Описанные этапы лежат в основе построения любого взаимодействия в проекте, в том числе с привлечением ИТ-средств. Результативность коммуникаций, полнота взаимопонимания среди участников определяются тем, насколько серьезно и ответственно они подходят к идее осмысленной реализации каждой составляющей информационного обмена.
Это означает, что все занятые в работе над проектом должны стремиться к полному согласию через взаимоуважение, применяя только конструктивный подход. Поскольку туда, где такого стремления не наблюдается, не прилетает погостить синяя птица успеха.
МНЕНИЕ ЭКСПЕРТОВ
ИРИНА ШЕВЦОВА, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ГК «ФОРУС», ИРКУТСК:
— Эффективный менеджер проекта обязан быть мастером коммуникаций, при этом речь, как правило, идет о новых коммуникациях. Это вытекает из природы проектной деятельности как временного и уникального предприятия. Менеджер выстраивает коммуникации в новом окружении: и внешнем (новые заказчики, эксперты), и внутреннем (новая проектная команда или новая проектная роль). Не случайно многие руководители жалуются на его нестабильность: временные внешние и внутренние команды распускаются после окончания проекта, а затем все приходится строить заново.
Известно, что основные риски проекта закладываются на его начальных стадиях. Таким образом, в момент инициации менеджер проекта нуждается в максимально достоверной и широкой информации о рисках, получить которые он может у членов проектной команды и заинтересованных лиц, с которыми у него еще не выстроены доверительные отношения. Как разрешить это противоречие? Тут могут помочь установленные ранее доверительные сети связей, привлечение фасилитатора или лидера, заинтересованного в успехе проекта. Важно суметь промотивировать участников проекта поделиться нужной информацией.
Для анализа окружения и рисков часто используют диаграмму поля сил. Она позволяет поименно проанализировать движущие и сдерживающие силы в проекте, их заинтересованность в получении, а значит, и предоставлении информации о проекте и ходе его выполнения, заранее наметить мероприятия по нивелированию рисков и многое другое. Само построение диаграммы и ее анализ происходят в результате коллективного заинтересованного обсуждения, организованного руководителем проекта.
ВАСИЛИЙ ГОРЮНОВ, ДИРЕКТОР ИНСТИТУТА ПРАВОВЫХ ПРОБЛЕМ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА РГУИТП:
— Для решения задачи инновационного развития отечественной промышленности необходимы высококвалифицированные управленческие кадры, дефицит которых объясняется несоответствием уровня подготовки специалистов в высшей школе современным реалиям. В частности, вчерашние выпускники и сегодняшние управленцы проектов не умеют и не знают, как налаживать контакты с заказчиками и инвесторами, как выстраивать схему взаимодействия с органами власти и привлекать финансовые потоки в инновации. Более того, они не понимают всей значимости мастерства проектных коммуникаций.
Нужны новые педагогические кадры, способные решать задачи формирования указанных знаний и умений. Поэтому одним из направлений работ является переподготовка преподавателей вузов, в процессе которой они приобретают необходимые компетенции в области теории инноваций, менеджмента проектов, финансовых потоков и т. д.
При обучении студентов на кафедре «Управление инновациями» в нашем университете делается упор на использование конкретных примеров из практики управления. Так, учащиеся принимают участие в создании механизмов проектных коммуникаций, создают модели развития с учетом внебюджетных и инновационных схем финансирования, которые впоследствии развертываются на региональном уровне.