Если необходимо оценить деятельность специалиста, всегда можно подобрать показатели, прямо свидетельствующие о ее эффективности. Для менеджера по продажам это будет количество привлеченных клиентов или объем продаж, для секретаря — отсутствие ошибок в работе, для официанта — сумма среднего чека и т.д. Для руководителя, тем более топ-менеджера, такие показатели подобрать не так просто.
Судить об эффективности руководителя можно по такому показателю, как достижение управляемым им подразделением поставленных целей. Однако определить, решил ли руководитель поставленные перед ним задачи до того, как появится результат, сложно. Можно лишь оценить, достигнуты ли цели или же провалены.
Одним из самых распространенных подходов сейчас является управление по целям или управление на основе Сбалансированной системы показателей (BSC). Именно по достижению этих целей и показателей эффективности (KPI) судят о работе топ-менеджера.
Однако при таком подходе существует серьезная проблема: часто поставленные задачи оказываются вне зоны влияния руководителя. Ведь он не может прямо влиять на увеличение прибыли, снижение издержек, товарооборот или коэффициент лояльности.
Второй путь, который часто совмещают с первым в рамках постановки задач и оценки деятельности, связан с оценкой руководителя по компетенциям (см. «ВПК», стр. 33). Компетенции по отношению к целям выступают в данном случае как потенциал, который является необходимым, но недостаточным условием их достижения и будет или не будет реализован в этом процессе.
В рамках такого управления, где, с одной стороны, определены задачи, которые должна решить управляемая структура, а с другой — оценены в виде потенциала для их достижения компетенции руководителя, кроются также вопросы. Как соотнести ежедневную деятельность с бизнес-результатами, отмаркированными целями? Как понять, что оцененный потенциал используется оптимально и по назначению?
Интуитивное решение
Хорошо сбалансированная карта целей, грамотно разработанная коллегиальным способом, детализированная до ключевых подразделений, отделов и филиалов, понятная и принятая руководителями, через 3—4 месяца оказывается глубоко погрязшей в лавине текущих дел, отношение которых к поставленным задачам смутно различимо. Таким образом, достижение или недостижение большинства целей становится скорее результатом удачи интуиции, и сам руководитель затрудняется сказать, какие из решений и мероприятий внесли реальный вклад в их достижение.
Расстановка приоритетов по-прежнему остается скорее вопросом смелости, нежели расчета, а ежедневная работа руководителя — борьбой между удобной реактивной позицией (предполагающей поиск ответа на вопрос: что от меня хотят прямо сейчас?) и сложной активной (что я должен сегодня сделать, чтобы получить намеченный результат?). При этом у первой позиции шансов на победу больше.
Время как инвестиции
Таким образом, на повестке дня оказываются вопросы:
Для руководителей:
Как построить ежедневную и еженедельную работу, которая позволит достичь целей? Как быть уверенным, что каждое действие вносит пропорциональный вклад в их достижение, чтобы в результате сложения всех этих отдельных «кубиков» в виде модулей работы, мероприятий, принятых решений и управленческих итераций возник прекрасный замок, соответствующий образцу?
Для тех, кто оценивает эффективность достижения целей топ-менеджерами:
Как понять по текущей работе руководителя, что он ежедневно организует свою деятельность так, что получение ожидаемых результатов стало неизбежно? Как по этой его работе сделать долгосрочный прогноз эффективности деятельности человека в качестве руководителя?
На эти вопросы позволяет ответить метод оценки соответствия структуры деятельности структуре целей. В его основе лежит принцип бюджетирования времени и представление, что при наличии соответствующих компетенций топ-менеджера именно инвестиции времени, которые он делает в достижение той или иной цели, будут прямо пропорционально связаны с успешностью продвижения к ней.
Алгоритм оценки
Его применение включает необходимый ряд первых шагов:
1.Хронометраж с использованием диаграммы Ганнта.
2.Определение в процентном отношении времени, затрачиваемого на каждый модуль.
3.Составление списка целей и определение веса каждой.
4.Соотнесение каждого модуля работы с целями, в достижение которых вносит вклад данный модуль.
5.Соотнесение веса цели и его соответствия вкладу.
6.Соотнесение целевого и временного веса каждого модуля работы.
7.Проведение сессии обратной связи и при необходимости коучинга (обратной связи) по оптимизации структуры работы.
По результатам исследований в работе топ-менеджера присутствует около 18 модулей работы, в которые он систематически инвестирует свое время (см. табл. 1).
Есть очень емкие по времени, но малоценные по вкладу в процесс достижения цели дела, то есть значимость каждой цели определяется ее весом (см. табл. 2).
В целом при рассмотрении длительных промежутков времени решение тех или иных задач пропорционально тому времени, которое можно потратить на них. При этом важной является не только оценка вклада каждого модуля работы в достижение целей, но и то, за счет чего может быть оптимизирована сама работа, какова ценность составляющих ее элементов (модулей) (см. табл. 3).
Чтобы оптимизировать временные инвестиции, необходимо выделить те задачи, которым было уделено мало внимания, и те, на которые в избытке тратится время топ-менеджеров. После чего составить список мероприятий, позволяющих достичь важных целей, и определить причины избыточного инвестирования в малозначимые работы.
Основа управления и развития
Назвать данный метод «оценочным» можно условно, так как спектр его применения намного шире. Основной его плюс не только в том, чтобы своевременно определить вероятность достижения тем или иным руководителем целей компании. Неоспоримо больший эффект дает процесс управления на его основе, равно как и процесс развития руководителя, предполагающий работу по систематической рефлексии на тему соответствия структуры своей работы целям.
Оптимизация принципов работы команды руководителей, занимающихся управлением разных структур, но старающихся достичь некоторых общих результатов, является неотъемлемой частью перевода стратегических целей компании в тактику коллегиального управления.
Успешность развития компании предполагает наличие (разработку) ее стратегии, а также успешную реализацию стратегических задач. Руководители, особенно топ-менеджеры, серьезно влияют на достижение этих стратегических целей.
Понять в текущем режиме, эффективны ли решения поставленных задач, можно путем оценки структуры работы топ-мененджеров и соответствия этой структуры поставленным целям.
Сравнивая вес цели и суммарные временные инвестиции в нее, можно прогнозировать ее достижение. Отрицательные прогнозы можно корректировать, влияя на текущую деятельность руководителя так, чтобы каждому мероприятию уделялось время из расчета его приоритета.
Решение об изменении структуры работы, поиск путей ее оптимизации, устранение помех, проведение коучинга с руководителем помогают оценивать процесс достижения компанией стратегических целей и повышать продуктивность топ-менеджмента.
