Бюджетирование представляет собой, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой — управленческую технологию для выработки и повышения обоснованности принимаемых решений, технологию составления, корректировки, контроля и оценки исполнения планов. По сути, это основа основ всех технологий внутрифирменного планирования.
Бюджет — это план, охватывающий все стороны деятельности организаций, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в стоимостном выражении на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам. Он составляется в рамках формального процесса планирования — бюджетирования, в основе которого лежат пять основных принципов: целесогласование, приоритетность, причинность, ответственность, постоянство целей.
Экономический прогноз
Руководство любого предприятия обязано знать, что оно может запланировать на следующий период. Группы заинтересованных в деятельности предприятия лиц предъявляют определенные требования к результатам его работы. К тому же при планировании некоторых видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретения кредитов, увеличения акционерного капитала и т.п.), определения объема инвестиций.
Основа для контроля
Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. Основное внимание уделяется показателям, которые не совпадают с плановыми; анализируются причины возникших отклонений.
Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, в каких областях намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Но может оказаться, что бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений.
В любом случае руководство заинтересовано в данной информации, чтобы предпринять необходимые действия, то есть изменить способ выполнения планов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет.
Средство координации
Бюджет представляет собой выраженную в стоимостных показателях программу (план) действий в области производства, закупок сырья или товара, реализации произведенной продукции и т.д. В программе должна быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование) отдельных мероприятий.
Так, например, рентабельность сбыта зависит от величины ожидаемой цены поставщика и условий производства; количество выпускаемой продукции — от ожидаемого объема реализации; величина отпускной цены — от того, каких объемов закупок сырья и материалов требует программа производства и реализации, и т.д.
Основа для постановки задачи
Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, чтобы хватило времени для выдвижения и анализа альтернативных предложений.
Например, при составлении бюджета денежных средств может быть выявлен их недостаток на определенный момент и заранее поставлена задача перепланирования или поиска возможностей кредитования.
Выявление избытка денежных средств может стать поводом для изучения рынка ценных бумаг с целью наиболее выгодного размещения.
Средство делегирования полномочий
Одобрение руководством предприятия бюджета (плана) подразделения служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения принимаются им (децентрализованно), если они не выходят за установленные бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются, руководство предприятия вряд ли будет в такой степени склонно к децентрализации процесса принятия оперативных решений.
Внутренние проблемы
Несомненно, ожидания от внедрения процесса бюджетирования увеличились. Однако большинство компаний, пытающихся наладить у себя процесс бюджетирования, до сих пор мучаются и с процессом планирования, и с результатами, которые они получают.
Вместо того чтобы менять весь процесс планирования, руководство пытается решить проблемы с помощью программного обеспечения или плохо контролируемых таблиц. При этом существует заблуждение, что новая технология устранит имеющиеся противоречия. В результате компания приобретает новую программу бюджетирования, но внутренние ее проблемы остаются.
Программное обеспечение может помочь в автоматизации и усовершенствовании ряда задач, но внутренние недостатки обусловлены организационными вопросами, решаемыми на уровне высшего руководства. Без связей подразделений между собой и эффективной технологии достаточно трудно увязать одно с другим.
Разрыв между стратегией и бюджетированием обусловлен часто недостатком внимания к бюджетному процессу. Создание местного текущего бюджета всегда рассматривалось как абсолютно отдельное от долговременного планирования мероприятие. Сегодня становится все очевиднее, что стратегия и бюджет должны взаимодействовать.
Долговременные бюджеты, созданные в головных подразделениях и не согласующиеся с текущими рабочими бюджетами локальных уровней, абсолютно бесполезны. Все планы и проекты на всех уровнях организации должны служить одной и той же цели и вести к одним и тем же результатам.
При выборе той или иной системы бюджетирования необходимо понимать, что наилучшая в мире компьютерная программа не сможет решить все накопившиеся проблемы предприятия по повышению эффективности его работы. Она прежде всего инструмент (механизм) для повышения эффективности и качества управления, принятия правильных стратегических и тактических решений на основе автоматизированной обработки актуальной и достоверной информации.
В то же время комплексно интегрированные системы — это и технология ведения бизнеса. При полном и грамотном внедрении она обеспечивает реальное воплощение стратегических инициатив и программ предприятия в действительность.
Для малых и средних предприятий очень важно, чтобы внедрение системы происходило достаточно быстро и при минимальных затратах финансовых и человеческих ресурсов.
ВИДЫ БЮДЖЕТОВ
Применяемые виды бюджетов можно разделить на четыре основные группы:
· Финансовые бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс).
· Операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов).
· Вспомогательные бюджеты (бюджеты налогов, план капитальных затрат, кредитный план).
· Дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).
Все эти бюджеты нужны для составления так называемого сводного бюджета.
Финансовые бюджеты предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса. Они позволяют иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании, контроля за его изменением, а также инвестиционной привлекательности проектов.
Операционные и вспомогательные бюджеты нужны для увязки натуральных показателей планирования со стоимостными, более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений. Состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия исходя из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса и уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической организационной и технической готовности предприятия.
Дополнительные (специальные) бюджеты необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, а также учета особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов может определяться самостоятельно руководителями предприятия в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.
Регулярное сравнение достигнутых и запланированных показателей бюджета позволяет уточнять план в течение бюджетного периода. Изучение результатов и причин отклонений служит основой для дальнейших действий и проведения корректирующих мероприятий.
Бюджет составляется с учетом большого количества предположений и сценариев будущего развития, поэтому отклонение плана от факта следует рассматривать не в целях поиска виновного, а в качестве импульсов для управления.
Различные виды бюджетов создаются вследствие различия в структурах предприятия и направлениях деятельности. Они требуют соответственно различных форм, образа действия и представления результата.
Основная масса бюджетов «исторически» разрабатывалась исходя из потребностей крупных предприятий. Однако имеются и предприятия, капитализация активов которых составляет 15–20 млн долл. Они занимаются производственным или торговым процессом, не имея при этом ни достаточного опыта грамотного построения систем управленческого учета, ни привитой ранее культуры бюджетирования. Так как они выросли в основном «снизу» и абсолютно самостоятельно, то свободны от всех «привычек» крупных предприятий — и отрицательных, и положительных.
Предприятия малого и среднего бизнеса осознают необходимость кардинального изменения применяемых управленческих технологий, что предопределяет возрастающий интерес к постановке систем управленческого учета и бюджетирования.
Бюджетирование относится к числу «долгосрочных» инструментов управления, результат от использования которых проявляется спустя некоторое время. Внедрение системы бюджетного управления приводит в действие механизм повышения эффективности деятельности предприятия. При этом эффективность понимается как способность достигать поставленных целей, а бюджет служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия.