Контроллинг содержит комплекс задач по анализу, планированию, управлению и контролю. Но это не контроль со стороны, а создание таких условий работы на предприятии, при которых каждый руководитель и специалист в основных службах мог контролировать себя сам в процессе достижения поставленных руководством целей и прежде всего прибыли и ликвидности.
Cегодня многие российские предприятия вплотную подошли к решению своих внутренних проблем. Перед ними стоят такие ключевые вопросы развития, как:
· формирование оптимальной программы производства и сбыта для поддержания конкурентоспособности в условиях изменяющейся конъюнктуры рынка;
· моделирование сценариев развития при условии роста цен на ресурсы и стабильных ценах (или их снижении) на готовую продукцию;
· рост объемов производства и доходов с выходом на новые сегменты рынка с соответствующей ценовой политикой;
· реальное снижение себестоимости продукции, затрат;
· налаживание технологической цепочки «сбыт — снабжение — производство — экономика — финансы».
Во-первых, из-за неэффективной программы производства и сбыта на многих российских предприятиях при увеличении объемов продаж величина прибыли не растет, а остается на низком уровне.
Во-вторых, назревшие проблемы, как ни странно, результат сложившейся системы управления предприятиями, принятия решений и порядка работы их основных служб. Рыночная позиция предприятия (сильная или слабая) отражает в первую очередь его внутренний механизм функционирования и эффективность.
Вышеназванные задачи комплексные и требуют не только расчетов. Их реализация на практике предполагает не только изменения в деятельности основных служб, но и согласования эффективных решений этих служб. Сегодня важен диалог, умение договариваться между службами, налаживать внутренние и внешние связи. Необходимо соединение (интеграция) отдельных функций управления, планирования, контроля и информационного обеспечения в основных службах в систему интегрированного планирования (сбыт — снабжение — производство — экономика — финансы). За этим скрыто 50% потенциала и внутренней энергии, которая пока не используется.
А это уже другой — организационный уровень, он требует иных подходов и методов. То есть решение названных проблем зависит в большей мере от использования управленческих технологий, которые рассматривают предприятие и его взаимосвязи как единый организм. В такой ситуации при решении вышеназванных задач руководству предприятия необходимы поддержка, помощь. Этим и занимается контроллинг. Он часть системы управления предприятием, в которой можно выделить две конкретные функции: руководство и контроллинг (см. схему 1).
Контроллинг вместе с руководством и системой целей составляет как бы вторую основу системы управления на предприятии. Отделение контроллинга от управления социальными отношениями позволяет четко выделить его инструментальный характер.
Детальное изучение цепочки «сбыт — производство — снабжение — экономика — финансы» и взаимодействия составляющих с позиции результатов работы всего предприятия с помощью аналитического инструментария контроллинга раскрывает общие для многих предприятий проблемы.
Так, в сбыте нет системы работы с клиентом (не налажена работа с дебиторами и кредиторами, не планируется приход денежных средств еженедельно и так далее). Предприятия работают без учета обратной связи с рынками снабжения и сбыта, ограничивая тем самым свои возможности изучения и понимания динамики изменения рынков. Поэтому и не в состоянии эффективно управлять финансовыми потоками, связывающими их с внешней средой: рынками снабжения (поставщиками), сбыта (покупателями продукции), а также с внешними источниками финансирования (банками, инвесторами).
Со временем они попадают в замкнутый круг дефицита денежных средств, из которого не видят выхода. А это не дает возможности думать о перспективах развития предприятия хотя бы на три хода вперед, как в шахматной партии. Нет понимания, в каком направлении двигаться, развиваться, чем зарабатывать, какой продукт производить через 3 года и на каких рынках продавать. Снабжение как лакмусовая бумажка проблем предприятия, работая в прежнем режиме, не может эффективно функционировать в условиях ограниченных финансовых ресурсов.
С другой стороны, такой аналитический подход открывает перспективу и показывает внутренние возможности предприятия для изменения сложившейся ситуации в нужном направлении и достижения желаемых результатов и целей. Речь идет о создании новых продуктов, о выходе на новые рынки, об увеличении продаж и снижении издержек.
В этом смысле задачи сбыта, снабжения и производства становятся проблемами управления, принятия решений в условиях ограниченных финансовых ресурсов, и решать их нужно во взаимодействии. При этом контроллинг должен гибко реагировать и быстро предоставлять руководителю аналитическую актуальную информацию, ориентированную на прибыль и ликвидность, чтобы обеспечить принятие эффективных решений и опережающее управление.
Главная цель
Управление и планирование прибыли — главная цель контроллинга. Чтобы ее реализовать, необходимо измерять параметры успеха (прибыли) предприятия, позволяющие узнавать меру достижения долгосрочных целей и оценивать последствия краткосрочных решений.
Исходным при этом является тривиальный факт, что любое событие в этом мире происходит во времени и на каждый процесс можно влиять в определенных пределах. Поэтому важно учитывать временные аспекты целей и связанные с ними различные проблемы. Управление должно быть опережающим в том смысле, чтобы достигать желаемых целей с помощью предварительных управляемых параметров. Это открывает большие перспективы.
Так, успех предприятия в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном периодах характеризуется различными управляемыми показателями и целями: ликвидностью, прибылью и потенциалом прибыли.
Информационные параметры управления ликвидностью (краткосрочная цель) — поступления и выплаты денежных средств. С их помощью управляют финансовым равновесием в рамках краткосрочного финансового планирования. Средства, необходимые для гарантии ликвидности, должны появиться в результате внутреннего финансирования, через положительный приток денег, среднесрочно.
Но для опережающего управления ликвидностью потоки платежей не подходят. Оценить результат (успех) сделки можно с помощью доходов и затрат, издержек и объемов производства, служащих параметрами прибыли. Планирование прибыли с их помощью является инструментом краткосрочного управления прибылью и в то же время инструментом предварительного управления ликвидностью. Прибыльное предприятие в долгосрочном аспекте — ликвидное предприятие.
Потенциал успеха (прибыли) — это предпосылка и предварительный параметр для регулирования прибыли в долгосрочном плане. Потенциал прибыли — это результат разумного согласования специфически рыночного потенциала (удачная комбинация свойств продукта, цен, издержек и условий продажи) и конкурентных преимуществ предприятия. Потенциал успеха создается с помощью стратегии «продукт — рынок» и ресурсной стратегии. Формируется этот потенциал с помощью материальных и нематериальных инвестиций и их финансирования из внутренних и внешних источников. Управляемыми параметрами в данном случае наряду с продуктами и рынками могут быть сильные и слабые стороны предприятия, прямо влияющие на затраты и доходы. Дополнительно можно рассматривать факторы внешней среды: шансы и риски.
Причинно-следственные связи между приведенными информационными величинами чрезвычайно важны для руководителя, ими и оперирует контроллинг. При этом различают оперативный и стратегический контроллинг.
Управление, ориентированное на контроллинг, выводит цепочку взаимосвязей и взаимозависимостей: потенциал успеха (прибыли) — прибыль — поток денежных средств — инвестиции и рассматривает прибыль как результат стратегических действий и как предварительный параметр управления потоком денежных средств (см. схему 2).
Контроллинг при этом рассматривается не только как функция управления, но и как определенная концепция руководства предприятием, ориентированная на его долговременное и эффективное функционирование в постоянно меняющихся хозяйственных условиях.
Если подходить к развитию предприятия стратегически, необходимо разработать целостную практическую концепцию его экономического управления (практический контроллинг). Иными словами, и концепцию управления, планирования и контроля финансовыми результатами предприятием. Реализация такой концепции на практике — это и есть технологии практического контроллинга, ориентированные на изменение сложившихся методов и организации работы основных служб для создания нового, эффективного порядка их работы и построения интегрированной системы управления и планирования. На некоторых предприятиях эти предложения уже реализованы.
В ходе усложнения задач управления контроллинг исполняют различные роли.
Регистратор (исторически бухгалтерская ориентация) преобразует данные бухгалтерского и финансового учета в информацию для принятия решений.
Навигатор, основываясь на данных учета как источнике информации, изучает процессы на предприятии, выявляет слабые места, сравнивает фактические показатели с запланированными, анализирует причины отклонений и предлагает меры по приспособлению.
В роли инноватора освобождает руководителя от некоторых вопросов планирования, контроля и информационного обеспечения и разрабатывает концепции эффективного управления. Здесь доминируют элементы планирования и информационные технологии.
Концепция практического контроллинга
Контроллинг начинается с определения результата, или рентабельности используемого капитала, которой предприятие может достичь долгосрочно. Отсюда вытекает величина прибыли от продаж, необходимая для финансирования восстановления основных средств и расширенных инвестиций.
Поэтому на первом месте стоит формирование стратегии развития предприятия, стратегических решений, определяющих будущие направления развития предприятий. Речь идет о создании стратегического потенциала будущего успеха и тем самым — рыночных шансов на получение прибыли в будущем. Иными словами, какой продукт будем производить через 3—5 лет и на каких рынках и кому продавать?
При этом важно поставить четкие и существенные долгосрочные цели на определенном рынке и реально оценить собственные сильные и слабые стороны и точно знать собственные процессы. Основной элемент стратегии: как предприятие хотело бы двигаться на рынке в рамках конкуренции? Добавим к этому безусловную волю реализовать стратегию предприя-тия вопреки всем противодействиям.
В этой связи чрезвычайно важно суметь посмотреть стратегическим взглядом на оперативную текущую деятельность (подняться над ней).
Концепция контроллинга включает:
· lПравила, или порядок работы в каждой службе, ориентирующей на конечные результаты предприятия (регламент).
· lПодходы, методы и технологии для достижения целей, модели анализа и планирования производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия, его целей, отслеживания конъюнктурных изменений на рынках и тенденций их развития.
· lИнструменты и методы, состоящие, в свою очередь, из:
—контроля и оценки эффективности и результатов деятельности отдельных служб и всего предприятия;
—взаимодействия с рынками, поставщиками и потребителями (клиентами) продукции предприятия;
—координации внутренних процессов и действий для достижения целей.
Практический контроллинг — это комплексная система анализа и планирования предприятия с соответствующими технологиями, включающая взаимосвязанные непрерывным потоком информации блоки:
—сбыт (маркетинг);
—снабжение (управление закупками);
—производство;
—экономика;
—финансы.
Назначение этой системы в том, чтобы гибко и быстро реагировать на изменения и получать информацию, необходимую для принятия решений, ориентированную на прибыль и ликвидность.
Бизнес-цель
Идея – предприятию необходимо обеспечить стабильное и устойчивое лидерство в своей отрасли. Поддерживать и сохранять конкурентоспособность и высокую репутацию товарной продукции, а также повышать деловую активность.
Бизнес-стратегия — обновление и расширение ассортимента выпускаемой продукции:
1 расширение существующих и выход на завоевание новых сегментов рынка выпускаемой продукции;
2 проведение всестороннего анализа потребителей продукции предприятия (ввести систему их классификации и создать автоматизированную систему учета их потребностей). Первоочередное внимание — потребностям крупных зарубежных компаний и корпораций, высокотехнологическим холдингам;
3 осуществление поэтапной модернизации и реконструкции существующего производства с помощью прогрессивных технологий и оборудования;
4 развитие новых высокотехнологичных видов продукции глубокого передела с высоким уровнем добавленной стоимости с целью повышения ценовой конкурентоспособности выпускаемой продукции.
Бизнес-стратегии можно представить таблицей (см. табл.).
Достижение поставленных целей и реализация стратегии развития предприятия в период до 2011 г. потребуют решения новых сложных задач, которые выходят за рамки традиционно сложившихся и привычных функций и должностных обязанностей. Это вызовет усложнение процессов планирования и потребует новых, более эффективных подходов и методов управления предприятием, расширения области задач основных служб и их согласованного взаимодействия.
К примеру, функциональный уровень:
· Главная задача — удвоить показатели и сделать это в период 2007—2011 гг. при минимальном (оптимальном) привлечении ресурсов извне.
· Инвестиционный проект по производству ……. — один из наиболее значимых вкладов в развитие собственных производственных мощностей.
- Стремиться к ежегодному увеличению объемов производства и продаж до _____%.
Для решения вышеназванных задач контроллинга предприятию нужны специальные системы, инструменты и методы управления, при помощи которых эти задачи будут решены наиболее эффективно.
Важнейшим интеграционным и координационным инструментом контроллинга является система планирования и контроля с соответствующими показателями и расчетами, ориентированными на прибыль и ликвидность.
Практическая концепция контроллинга основывается на том, что в функциональных основных службах предприятия (сбыт, снабжение, производства, экономика и финансы) определяются сферы деятельности и задачи контроллинга, которые отграничиваются от других задач этих служб, и эти системные части связываются между собой через информационную систему (систему показателей), ориентированную на цели предприятия.