Для эффективного управления ресурсами предприятия их необходимо планировать. Только так можно обеспечить бесперебойное производство продукции. При этом надежность и согласованность ресурсных планов повышаются за счет автоматизации процесса их подготовки. К сожалению, многие отечественные компании в решении этой задачи терпят фиаско.
Термин «ERP» (Enterprise Resource Planning) был предложен компанией Gartner Group в начале 90-х гг. Согласно словарю APICS (American Production and Inventory Control Society) он может употребляться в двух значениях.
С одной стороны, ERP — это ИТ-система для идентификации и планирования ресурсов предприятия с целью осуществления закупок, учета, производства и продаж в процессе выполнения клиентских заказов. А с другой стороны, в более общем смысле ERP является методологией эффективного планирования и управления всеми видами ресурсов предприятия, которая эволюционировала из более ранних концепций MRP и MRP II.
Шутки в сторону
Внедрять сейчас модно все, особенно ERP-системы. Мода требует жертв, и менеджмент готов отдать все, лишь бы радоваться красоте и изяществу мелькающих окон и выпадающих меню. Несмотря на то что от великого до смешного всего один шаг, обратной дороги нет, и без серьезного подхода к автоматизации компания в лучшем случае получит сказочно дорогую и абсолютно бестолковую игрушку.
Поэтому первое, с чего следует начать еще на этапе выбора системы, – это осознать, что неспроста у аббревиатуры ERP два значения и внедрять на предприятии ее придется также в двух смыслах: и как информационную систему с конкретной бизнес-логикой, и как управленческую методологию.
Одно неразрывно связано с другим, ведь вполне очевидно, что без упорядоченного взаимодействия структур систематизация деятельности бессмысленна.
Кроме того, нельзя забывать и о сотрудниках, которые станут реальными пользователями системы. Многие люди вообще не склонны к резким переменам, тем более если они увеличивают нагрузки на работе. А это неизбежно, ведь использовать инструментарий ERP-системы в повседневной практике надо сначала научиться, что не всегда сразу приводит к положительному результату.
Причиной недоверия к ИТ служит и тот факт, что компьютер абсолютно беспристрастен, все скрытое становится явным, в том числе и правонарушения. В итоге коллектив компании, и в особенности менеджмент, воспринимает проект внедрения безо всякого энтузиазма.
Таким образом, автоматизация планирования ресурсов посредством ERP — это работа, которую необходимо последовательно проводить одновременно в трех основных направлениях:
· анализ и реинжиниринг деятельности, структуры и бизнес-процессов компании с учетом методологии ERP;
· составление и регулярное обновление ТЗ на внедрение ERP-системы с регулярным анализом промежуточных результатов;
· управление мотивацией сотрудников с целью популяризации системы и методологии ERP на предприятии.
Трудности взаимопонимания
Невзирая на единичные примеры более или менее успешного достижения целей внедрения ERP, подавляющее большинство российских организаций рискнуло и проиграло в аналогичных ситуациях. И часто дело было не в том, что кто-то из них забыл про три направления работ или решил автоматизировать хаос своих горе-бизнес-процессов.
Базовая причина всех без исключения неудач ERP-проектов заключается в отсутствии взаимопонимания между заказчиком и компанией-внедренцем. Если в лице заказчика выступает топ-менеджмент предприятия, то не факт, что именно он будет участвовать в реализации проекта, а команда, сформированная им, окажется достаточно мотивированной и компетентной.
При этом исполнитель не обязан вникать во внутриорганизационные проблемы и разногласия заказчика, однако зачастую именно этим ему и приходится заниматься. Более того, внедренцы сами совершают множество ошибок, наиболее распространенными из которых являются отказ от регулярных совещаний с участием заказчика и всех заинтересованных лиц проекта, отсутствие четко прописанного ТЗ и архитектора конфигурации системы, срывы планов по срокам сдачи промежуточных результатов внедрения и т. п.
С одной стороны, заказчик ждет от ERP решения существующих бизнес-задач, с другой — внедренцы утверждают, что их система действительно хороший инструмент. И те и другие обычно правы, но лишь по-своему. Для того чтобы ERP-система работала как слаженный механизм, нужно настроить ее на специфику конкретных условий деятельности заказчика согласно его требова-ниям.
В то же время сам заказчик должен грамотно и понятно сформулировать свое видение работы системы в деталях, причем по ходу внедрения нужно регулярно уточнять и корректировать представления заказчика, достигая полного взаимопонимания между участниками проекта. Незаменимым подспорьем здесь служит методология проектного менеджмента, согласно которой существуют различные технологии внедрения ИТ-систем (см. «ЭЖ» № 17, 2007 г., стр. 33).
По плану
Для систем класса MRP/ERP разработана специальная проектная схема внедрения, которую принято называть планом Уайта. По многим положениям она соответствует отечественному ГОСТ 34.601-90 «Автоматизированные системы: стадии создания».
Успешное применение обоих стандартов на тысячах предприятий в течение более чем 20 лет доказало, что следовать представленным в них рекомендациям не просто целесообразно, но и необходимо во избежание фатальных ошибок.
Согласно стандартной схеме на нулевом цикле внедрения ERP-системы последовательно осуществляются шесть этапов:
· предпроектное обследование (анализ деятельности компании, ее оргструктуры, мо-
делирование бизнес-процессов (см. «ЭЖ» № 23, 2006 г., стр. 33), составление бизнес-плана их реорганизации и плана внедрения системы);
· предварительная подготовка менеджмента и персонала заказчика к внедрению, разъяснение функций системы, стимулирование мотивации;
· составление и согласование технического задания — набора документов и спецификаций, определяющих требования к системе и ее функционалу;
· технико-экономическое обоснование проекта внедрения (см. «ЭЖ» № 25, 28, 2007 г., стр. 33);
· организация выполнения проекта, формирование команды (см. «ЭЖ» № 46, 2006 г., стр. 33);
· выработка целей, определение ожидаемых качественных и количественных результатов проекта (см. «ЭЖ» № 38, 2006 г., стр. 33).
Далее на основе ТЗ создается технический проект — совокупность документов и спецификаций, характеризующих архитектуру, устройство и состав системы в целом и ее отдельных модулей. В нем также содержатся описания интерфейса, план интеграции компонентов между собой и с внешними системами, уже установленными на предприятии, план тестирования и т.д.
После того как подготовлена необходимая документация, экспертами внедренца, а также опытными сотрудниками заказчика, наиболее компетентными в автоматизируемой области, проводится начальная подготовка персонала, непосредственно участвующего во внедрении.
Наряду с этим формируются стратегический и оперативный планы автоматизации. Первый из них включает цель, задачи внедрения ERP-системы, средства автоматизации, стандарты и методологии, а также проектные ограничения, в то время как в оперативном плане отражаются основные этапы и сроки их реализации.
Начиная с процесса подготовки персонала, важно организовать и последовательно проводить политику управления данными, согласно которой все данные, которые поступают в ERP-систему на вход, делятся на критичные, не допускающие неточностей и дублирования, и второстепенные. Каждый сотрудник должен осознать свою личную ответственность за ошибки ввода данных.
Затем наступает самый ответственный этап — выбор конкретной ERP-системы либо, если таковой уже сделан на нулевом цикле, ввод ее в тестовую эксплуатацию. При этом нельзя забывать о регулярном анализе текущего состояния автоматизируемых бизнес-процессов, степени соответствия результатов поставленной цели, сравнении запланированных и реальных показателей экономического эффекта от внедрения системы.
Соблюдение описанных рекомендаций не гарантирует успех проекта в целом, поскольку он складывается из огромного множества факторов, главный из которых — четкое видение цели. Но целеустремленностью наполнен каждый пункт плана Уайта, и именно в этом его достоинство.
Избежать всех ошибок невозможно, как нельзя выстелить соломой всю землю. К тому же учатся всегда лишь на собственных ошибках. Тем не менее вряд ли кого придется убеждать, что ошибок лучше не совершать, чем потом постоянно их исправлять. И уж куда лучше не совершать их по глупости и незнанию. Отсюда мораль: совет не ложь, а в нем намек — внедренцам ERP урок.
Опыт предприятия
На протяжении последних 11 лет осуществляется проект создания глобальной интегрированной системы управления Группы «ЛУКОЙЛ» на основе ERP-решений компании SAP.
В 1997 г. стартовал проект, задачей которого стало внедрение системы, совмещающей принципы бухгалтерского и управленческого учета. Разработка и ввод в эксплуатацию «ИСУ Нефтегазодобывающее объединение» и «ИСУ Переработка» на ряде предприятий холдинга завершились в 2004 г.
На сегодняшний день в различных частях системы работают свыше 9 тыс. сотрудников, она позволяет управлять оборотом нефти, нефтепродуктов, газа и газопродуктов, операциями казначейства, персоналом, бюджетированием, формированием инвестиционной программы и т.д.
Внедрение системы помогло унифицировать бизнес-процессы, установить регламенты и инструменты сбора и анализа экономической информации, необходимой для принятия управленческих решений, организовать планирование ресурсов с целью эффективного решения задач материально-технического снабжения, контроля затрат и расчета себестоимости продукции.
