С развитием организации растет количество проектов, в связи с чем возникает необходимость отбора наиболее рентабельных и перспективных для последующей реализации. В решении этой задачи используют методики управления портфелями проектов.
Существует ряд методологических подходов, каждый из которых дает свое определение и по-своему структурирует жизненный цикл управления портфелем проектов:
· стандарт PMI по управлению портфелем проектов;
· национальные требования к компетенции специалистов по управлению проектами;
· методологические наработки российских и зарубежных консалтинговых компаний.
Основное отличие менеджмента проектов от портфельного управления состоит в том, что последнее направлено на поиск проектов и вариантов их реализации, которые способны принести максимальные выгоды компании, в то время как первый предназначен для организации эффективного выполнения выбранных проектов. Таким образом, управление проектными портфелями и отдельными проектами соотносятся как общее и частное.
Складываем в пул
Целью первой фазы управления — создание портфеля проектов — является формирование пула проектов, которые могут быть инициированы и приняты к реализации. В зависимости от специфики деятельности компании и объемов проектных заявок данная фаза может быть организована по-разному, но, как правило, выполняется в два этапа.
Сначала идея в форме проектной, инвестиционной заявки, запроса на реализацию проекта прорабатывается в общих деталях для проверки, насколько данная идея удовлетворяет стратегическим целям компании.
Для утвержденных проектных идей проводятся технологические, экономические и иные расчеты (в форме ТЭО, бизнес-плана), чтобы проанализировать эффект от их реализации.
После согласования бизнес-плана проекта он попадает в пул проектов, потенциально интересных для реализации в составе портфеля. Этапы формирования последнего могут быть разбиты на подэтапы, например:
· анализ реализации проекта собственными средствами. Здесь рассматриваются различные технологические и организационные варианты, выбирается наиболее подходящий и для него рассчитывается экономический эффект;
· анализ проекта с учетом вариантов привлеченного финансирования. На этом этапе оцениваются различные его источники, а также возможности по разделению проектных рисков с внешними участниками.
Анализ проектов
Целью следующей фазы является отбор проектов в портфель с учетом финансовых и иных ограничений.
Типичный процесс формирования состоит из двух этапов, которые могут модифицироваться в зависимости от специфики бизнеса и организационной структуры компании.
На первом этапе проводится ранжирование проектов в порядке убывания их значимости для стратегических целей предприятия. В рыночно ориентированных компаниях ранжирование опирается в основном на экономические и инвестиционные показатели (NPV, IRR, срок окупаемости — см. «ЭЖ» № 04,
В компаниях, владеющих инфраструктурой и капитальными объектами, в ранжировании участвуют технологические показатели эффективности. На предприятиях, которые несут социальные и государственные обязательства, в ранжировании учитываются показатели социальной эффективности.
После того как проекты ранжированы, начинается этап отбора в портфель по приоритетности.
Кроме того, важно провести балансировку проектов — объединить связанные по целям и масштабам проекты в корпоративные программы, преобразовать мелкие проектные инициативы в категорию сервисов, а также исключить дублирование проектных заявок.
При этом объединение в программы обеспечивает согласованное и унифицированное управление полным набором проектов с максимизацией эффективности инвестиций и минимизацией рисков.
Внимание, пуск!
На фазе планирования портфеля осуществляются:
· запуск проектов (формирование команды, назначение менеджеров, распределение сфер ответственности, выпуск уставов проектов — см. «ЭЖ» № 38,
· предпланирование (детализация всех видов планов относительно приведенных в бизнес-плане до степени, необходимой для его успешной реализации);
· выделение ресурсов.
Спецификой данной фазы является учет разделяемых ресурсов, которые будут использоваться несколькими проектами, и все возможные конфликты должны разрешаться уже на этой стадии. В подобных ситуациях также полезно учитывать результаты ранжирования — наиболее приоритетным проектам выделяются самые дефицитные ресурсы.
Если несколько проектов имеют примерно одинаковую степень значимости для компании, а средств на эффективное выполнение всех сразу не хватает, можно временно отложить часть из них либо построить график выделения ресурсов по стадиям реализации таким образом, чтобы промежуточные результаты осуществления одних проектов служили дополнительным источником для продолжения работ по другим.
На фазе управления реализацией выполняются следующие основные задачи:
· мониторинг выполнения проектов в портфеле, анализ отклонений при реализации и их влияния на связанные проекты и портфель в целом;
· координация ресурсов: по ходу реализации некоторые проекты могут приостанавливаться, а их ресурсы перебрасываться на другие, более приоритетные.
Каждый проект может быть завершен по отдельности в силу целесообразности. Также не стоит забывать, что все принципы проектного менеджмента и прежде всего нацеленность на результат сохраняют свою актуальность и на уровне портфеля проектов.
