Доходы и расходы тесно связаны с бизнес-процессами. Благодаря этому ими можно управлять и даже влиять на личности, от которых зависит эффективность этих процессов. Об этом шла речь на XIII симпозиуме по контроллингу, информационным спонсором которого выступила «ЭЖ».
Cервисная компания — это компания, выполняющая работы или оказывающая услуги путем эксплуатации в интересах заказчика определенных технических средств бригадой или экипажем. К ней относятся, например, транспортные, буровые, строительно-монтажные компании и другие.
Стоимость сервисной компании не менее чем наполовину состоит из стоимости содержания оборудования.
Сервисными можно считать вспомогательные и обеспечивающие подразделения промышленного предприятия, такие как подразделения техобслуживания, энергообеспечения, уборки помещений и территории и т.д. Это отдельная достаточно широко распространенная разновидность бизнеса, которая характеризуется длинными технологическими цепочками.
Управление экономикой
Экономическое управление сервисным бизнесом предполагает разложение свободного денежного потока, генерируемого им, на составляющие по операционным, финансовым и инвестиционным направлениям, отвечающие смысловым элементам бизнеса, и выработку адресных управляющих воздействий (схема 1).
Однако одна и та же статья учета дохода или расхода обычно генерируется несколькими бизнес-процессами. И, наоборот, один бизнес-процесс оказывает воздействие сразу на несколько таких статей.
Задачей службы контроллинга является повышение прибыльности бизнеса за счет его оптимальной организации — структурирование свободного денежного потока и соотнесение его составляющих с бизнес-процессами, ресурсами, необходимыми для их выполнения, и с конкретными должностными лицами компании, ответственными за результат.
Цепочка создания ценности
При производственном цикле от сырья до готовой продукции за счет вложенного труда, стоимости оборудования и других факторов постепенно формируется добавленная стоимость продукта — стоимость, накопленная им от момента принятия заказа до момента реализации его клиенту.
Но следует различать и такое понятие, как «добавленная ценность продукта». Это часть добавленной стоимости, накопленной продуктом в результате операций, приближающих его свойства к необходимым для клиента. То есть в результате операций необходимость таких свойств признается клиентом, и за них он готов платить.
Отсюда цепочка создания ценности — последовательность операций, приближающих свойства продукта к необходимым для клиента.
При этом нужно решить ряд вопросов. Действительно ли на данном участке должна быть такая стоимость или ее можно уменьшить? Возможно ли ускорить производство, увеличить оборачиваемость средств, повысить качество? Каковы должны быть финансовые затраты на производство продукта приемлемого качества в приемлемые сроки?
Ответы на эти вопросы привели к пониманию того, что в основе управления экономикой сервисной компании, а также оптимизации ее бизнес-процессов, организационно-правовой и организационно-функциональной структур лежит цепочка создания ценности, состоящая из четырех блоков, соответствующих состоянию бизнес-объекта — оборудования, эксплуатируемого бригадой (экипажем). Это: приобретение прав использования технических средств, техническая и коммерческая эксплуатация оборудования, оперирование (схема 2).
Наличие каждого состояния может быть объективно зафиксировано соответствующими органами, уполномоченными это делать.
Скажем, в судоходстве это Речной или Морской регистры, которые удостоверяют, что судно находится в состоянии технической готовности. Если речь идет, к примеру, о буровой, то Ростехнадзор удостоверяет, что вышка собрана и может безопасно эксплуатироваться.
Аналогично, когда речь идет о готовности экипажа, нельзя нанять любых людей, они должны обладать соответствующими сертификатами, разрешениями и периодически подтверждать свою квалификацию.
Переход от одного состояния бизнес-объекта к другому и есть бизнес-процесс, в соответствии с которым нарастают добавленная стоимость и ценность: стоимость юридической готовности — стоимость прав использования, стоимость «железа» — технической эксплуатации, стоимость работающего оборудования с бригадой или экипажем и стоимость окончательной услуги.
Доходы и расходы
Имея структуру создания добавленной ценности, уже проще рассчитать доходы и расходы сервисной компании (схема 3).
Формируется бюджет сервисной компании, разложенный по структуре процесса. Стоимость нарастает от приобретения прав до стоимости услуги, а процессы генерируют доходы и расходы, причем доходом является только то, что выводит услугу на рынок. Все остальное — расходы.
Когда понятно, как статьи доходов и расходов связаны с процессами, можно ими управлять и даже повлиять на личности, от которых зависит эффективность этих процессов.
Иные структуры
После того, как установлены бизнес-объекты, процессы, финансово-экономические факторы, можно говорить об организационно-правовой структуре бизнеса, то есть о совокупности организационно-правовых норм компаний, участвующих в бизнесе, правовых отношений между ними и их контрагентами.
Несмотря на то что бизнес-процессы сервисной компании служат одной цели, их функциональное наполнение различно. Поэтому выполнение всех этих бизнес-процессов в рамках одной большой компании возможно, но не всегда целесообразно. Важно, что каждый из них имеет свой собственный продукт, который может быть реализован не только внутри сервисной компании, но и на внешнем рынке.
Известную специфику привносят правовое и налоговое регулирование каждого из бизнес-процессов, связанное, возможно, и с территориальным распределением бизнеса компании.
В зависимости от организационно-правовой структуры формируются финансовые потоки между компаниями и налоговые платежи. Далее уточняется организационно-функциональная структура бизнеса: распределение задач, функций, полномочий и ответственности между компаниями, их структурными подразделениями и должностными лицами.
Наиболее важным здесь является назначение должностных лиц, отвечающих за приведение оборудования в надлежащее состояние (юридической, технической, эксплуатационной готовности и в рабочее состояние).
Организационно-функциональная структура определяет и необходимые информационные потоки между компаниями.
Таким образом, все структурные элементы системы управления могут быть достаточно аккуратно и технологически воссозданы, если известно, из чего состоит цепочка создания ценности в данной сервисной компании.
Этапы создания системы управления сервисной компании:
1. Определиться с бизнес-объектами — продуктами бизнеса.
2. Сформировать цепочки добавленной ценности.
3. Определить организационно-правовую структуру бизнеса.
4. Определить экономическую структуру бизнеса (статьи доходов / расходов, центры затрат, виды ресурсов).
5. Определить принципы и регламенты взаимодействия элементов бизнеса.
6. Определить контрольные показатели эффективности бизнес-процессов и структурных подразделений.
7. Сформировать организационно-функциональную структуру бизнес-единиц.
8. Зафиксировать во всех внутренних нормативно-регламентирующих документах распределение задач, функций, полномочий и ответственности структурных подразделений и должностных лиц.
9. Структурировать информационные потоки.