Для построения процессов управления эффективностью используется мониторинг ключевых показателей (KPI — Key Performance Indicators) финансово-хозяйственной деятельности компании. Считается, что единственный путь реализации этого процесса — использование специализированного программного обеспечения. Однако система мониторинга KPI может успешно функционировать и без него.
Внедрение специализированных компьютерных программ обычно связано со значительными затратами на покупку, установку, настройку, конфигурирование программного обеспечения, обслуживание программно-аппаратного комплекса, обучение персонала, обеспечение защиты и надежности хранения данных, дополнительное сетевое оборудование.
Далеко не все компании имеют на это средства. Но и в случае, если они имеются, вложение значительных средств на построение автоматизированной системы измерения эффективности не гарантирует того, что от нее будет получена планируемая отдача.
Причины этого в том, что менеджеры зачастую не понимают цели мониторинга, его назначения как в целом для предприятия, так и для каждого менеджера в отдельности, у них отсутствует видение связи между показателями компании (подразделения) и ее системой управления. Да и на освоение компьютерных программ персоналом дополнительно требуются затраты рабочего времени.
В итоге система мониторинга KPI используется только для сбора информации и подготовки отчетов для топ-менеджеров, а не для принятия управленческих решений на основе фактов ни высшим менеджментом, ни тем более менеджерами среднего звена.
Тем не менее работающую как практический инструмент для принятия решений систему мониторинга KPI можно реализовать без использования специализированных компьютерных программ. Преимущества такого подхода:
· Простота и понятность — чем проще и понятнее работникам система мониторинга, тем она эффективнее.
· Отсутствие специализированного компьютерного программного обеспечения, отсутствует необходимость в специальном обучении персонала.
· Затраты на реализацию такой системы мониторинга не превышают текущих затрат предприятия на канцелярские товары.
· Возможность оперативно менять регламент, формат отображения данных. Наглядность и доступность отображения результатов мониторинга и анализа.
· Возможность отображения результатов мониторинга персонально для каждого менеджера подразделения, бизнес-процесса, центра финансовой ответственности.
· Возможность обучения менеджеров навыкам использования результатов мониторинга.
· Такая система может служить методологической базой для автоматизации.
· Реализация системы мониторинга KPI без использования специализированного программного обеспечения осуществлена в практике управления Северо-Казахстанской распределительной электросетевой компанией.
Техническая сторона решения процедурных вопросов состоит в определении ключевых показателей, установлении источников исходных данных, периодичности их сбора, ответственных работников за сбор данных и анализ. Необходимо также установить процедуру визуализации результатов анализа и принятия по ним мер.
На первом этапе (см. диаграмму процесса, описывающая функционирование системы мониторинга KPI) определяется набор ключевых показателей, методы и механизмы их поиска широко описаны в литературе.
На следующем этапе определяются целевые значения показателей, единицы и период их измерения, источники данных, производится назначение ответственных работников и подразделений за сбор, обработку данных и представление менеджерам результатов мониторинга. Также устанавливаются формат и периодичность представления данных.
Регламент представления может быть формализован в виде матрицы ответственности (см. табл. «Матрица ответственности по KPI»), которую можно составлять для предприятия в целом и для отдельного подразделения, бизнес-процесса, ЦФО. Этот этап может быть выполнен менеджером или рабочей группой.
Третий этап — измерение. В установленные сроки назначенными лицами собираются и заносятся в базу данных исходные сведения для расчета значений показателей.
База данных для накопления и хранения исходных сведений по каждому показателю может быть как единой электронной — на базе сетевых ресурсов корпоративной компьютерной сети, так и локальной электронной — на базе конкретного персонального компьютера. Без использования компьютера ее можно реализовать на бумажном носителе в виде книг, журналов, ведомостей, контрольных листков. Главное, чтобы данные постоянно и исправно собирались.
Исходные данные используются для расчета, оценки фактических значений показателей по утвержденным методикам, а также непосредственно в качестве значений показателей (четвертый этап). После их обработки оформляется выходная форма мониторинга в соответствии с утвержденным форматом. При этом следует отдавать предпочтение графическому отображению данных перед текстовым и табличным, так как информация в виде диаграмм и графиков обладает большей наглядностью, информативностью, проста и понятна для восприятия человека.
Выходная форма может формироваться различными способами. Например, на компьютере с последующей распечаткой, вручную на отдельном листе бумаги, добавлением данных в ранее созданную форму либо отображением данных на информационной доске.
Выходная форма мониторинга представляется соответствующему менеджеру для оценки результатов деятельности предприятия или подразделения и обратного воздействия с целью их улучшения.
Заключительные этапы процесса мониторинга KPI — анализ его результатов, причин отклонений показателей от целевых и принятие управленческих воздействий, направленных на устранение отклонений.
Результаты мониторинга в виде диаграмм и графиков размещаются в специальном помещении (war room) для визуализации данных по значениям ключевых показателей деятельности (целевым, плановым, фактическим), анализа отклонений и причин, вызывающих отклонение, прогноза на предстоящий период.
Чтобы система измерения KPI была сфокусирована на миссии, целях, принятых стратегиях, в war room отображаются также иерархическая система целей, процессов, подпроцессов, информация о приоритетных направлениях работы по решению проблем, повышению эффективности работы предприятия (подразделения), ключевых бизнес-процессов. Информация в сжатом, но ясном виде показывает все «поле боя» и систему управления им (см. схему Структура информации, размещаемой в war room), что позволяет тут же в war room проводить совещания рабочих групп.
По мере изменения внешних условий и внутреннего развития организации используемые KPI и их приоритетность могут меняться.
Чтобы система мониторинга KPI действительно работала, руководство и сотрудники компании должны полностью принять ее логику, которая, в свою очередь, должна быть интегрирована во все основные управленческие процессы, что требует внимания со стороны высшего руководства и разъяснительной работы.
Кроме того, чтобы понять причины нынешнего положения, нужно заглянуть в историю. Поэтому важно, чтобы исходные данные по ключевым показателям накапливались и сохранялись непрерывно, даже если значимость показателя сегодня невысока. Завтра все может измениться и накопленные данные станут актуальными.