Разные бизнесы, разные собственники, разные отношения, которые, можно предположить, складываются в зависимости от личности и компетенции собственника, его стиля управления и истории владения бизнесом. Общее для всех: как любой нормальный человек, владелец бизнеса не хочет терять вложенные деньги, не хочет, чтобы его обворовывали. Но в реализации этих желаний каждый сам по себе — один в поле воин. Об этом шла речь на 2-й международной конференции «Контроллинг и управленческий учет: практический опыт реализации», информационным спонсором которой выступила «ЭЖ».
Варианты отношений
Проблему контроля бизнеса со стороны собственника можно рассматривать достаточно широко. Так, например, по мере развития бизнеса его владелец и управляющий в одном лице хочет постепенно передать управление в руки наемного менеджера, а сам как собственник получать дивиденды. Или же бизнес куплен с менеджментом, персоналом, рынками, клиентами, поставщиками. Задача та же — получение дивидендов.
Более сложный вариант, когда бизнес в совместной собственности нескольких владельцев, причем один или некоторые из них осуществляют текущее управление. В этом случае, как показывает практика, неизбежны конфликты, связанные с разным доступом к информации, разными влиянием на принятие решений, пониманием своего вклада в успех фирмы, претензиями на доход.
Или же юридическое лицо со сложной структурой власти и собственности решает выделить часть бизнеса в отдельную компанию — филиал, или же приобрести какой-либо бизнес. Тут налицо множество факторов, затрудняющих контроль со стороны владельца бизнеса. Среди них: насколько совпадают декларируемые и реальные цели создания «дочек», как на отношения с зависимыми предприятиями проецируются отношения «власть — собственность» внутри компании, способны ли руководители «дочек» сами существенно влиять на принимаемые решения. В итоге наиболее активные и властные «тянут одеяло» на себя и далеко не всегда в пользу владельцев.
Опустим из рассмотрения публичные акционерные компании и претензии мелких акционеров на свою долю прибыли.
Во всех типах отношений присутствуют требования доходности (дивидендов), контроля со стороны владельца выделенным человеком или отделом, участие в бизнесе подконтрольных единиц.
Результат
Как показывает практика, финансовый контроль (особенно дистанционный) в форме получения отчетов, даже усовершенствованных, малоэффективен. Различного рода неточности, расхождения и искажения в финансовой отчетности и ошибки менеджмента вообще не дают достоверной картины. К тому же намеренные злоупотребления и мошенничество менеджеров, включая договоренности о разного рода «откатах» как при покупках ресурсов, так и при продаже продукции, осложняют контроль бизнеса со стороны его владельца.
Конечно, пока бизнес невелик и по объемам, и по номенклатуре, хозяин успешно справляется с управлением. Он надевает «робу» и лично контролирует выполнение работ. Владелец участвует в бизнесе, несет ответственность и за процессы, и за результат, вникает в любой участок, где и когда считает это необходимым, и получает соответствующее вознаграждение, которое сам же и заработал.
Но когда объектов много, да они еще территориально удалены друг от друга, нужно нанимать управленцев. Если же им не доверять и все решения принимать лично, то рано или поздно можно надорваться или обанкротиться. Но может ли наемный менеджер работать с той же степенью мотивации?
Наиболее эффективным, по мнению Владимира Быстрова (ОАО «Завод «Старорусприбор»), может быть построение взаимоотношений на всех уровнях организационной структуры по принципам хозрасчета: значительная самостоятельность в своей деятельности, которая оценивается (финансово) по конечному результату. Что внутри — их дело. Если результат устраивает собственника (заказчика, инвестора, головную фирму, другое бизнес-подразделение) — получите деньги. Результат подразумевается как в физическом, так и в финансовом выражении. Поэтому контролировать нужно не затраты, обозначенные в отчете, а полученный результат.
Бизнес-процессы
Чтобы оперативно реагировать, целесообразно выделить две группы бизнес-процессов: наиболее затратные и наиболее важные для получения доходов, и именно их контролировать. Важно рассчитывать их стоимостное и временное выражение и управлять по отклонениям конкретными процессами, а не строчками в планово-бюджетных таблицах. Для этого требуется посмотреть, каково движение товарных, денежных и документарных потоков, определить, на каком этапе появляется та или иная существенная информация. И выстроить документооборот в соответствующем порядке.
По мнению Константина Утолина (ООО «Эспеланд и партнеры»), это позволяет своевременно контролировать выполнение процессов и выявить те их элементы, где ранее было возможно бесконтрольное расходование ресурсов. Только тогда появится возможность определить размер расходов на выполнение той или иной функции, после чего исполнители на местах уже могут определиться, воровать или оптимизировать выполнение бизнес-процессов и сравнительно честно класть себе в карман сэкономленный остаток. Кстати, если они этот остаток покажут в финансовой отчетности, то их надо за это премировать в размере до 75% от сэкономленных средств. Естественно, если это не привело к ухудшению качества продукции или услуг.
Другие методы
Допустим, несколько лет назад был организован некий бизнес. По мере развития бизнеса его владелец поделился частью, например по 10% на троих своих топов, и уехал в другое место. Проходит несколько лет, и управляющие менеджеры неизбежно начинают считать: была фирма с годовым оборотом таким, сейчас он вырос в несколько раз, это сделал я, а он первоначально вложил «копейки», почему я должен делить с ним прибыль? Контролировать деятельность такого менеджера чисто финансовыми отчетами сложно. В этих случаях владельцу целесообразно самому пересматривать интересы своих менеджеров и всячески поощрять несокрытие средств. В этих случаях иногда можно использовать оперативно-технические средства: системы безопасности, камеры слежения и т. п.
Если владелец не требует дивидендов — они ему не выплачиваются, не требует эффективности бизнеса — ее не будет, не требует достоверной отчетности — он ее не получит. Далее эти требования нужно подкрепить соответствующими управленческими действиями и возможностями для бизнеса выполнить эти требования. То есть стучать кулаком по столу бесполезно, эффективность надо организовывать, а дивиденды зарабатывать. Причем и собственнику тоже.
Невыдуманные истории из жизни собственников
Везде и всюду все сам
Львовская строительная компания, скорее холдинг, включает в себя проектную организацию, строителей, бетонный завод, автопарк и небольшой инструментальный заводик и столярку. Почти полный цикл. Собственник один, точнее, семья — отец и сын.
Рабочий день собственника начинается на стройке. С самого утра он идет смотреть, что сделано за сутки. Объектов немного: 3—5 в городе и 2 в области.
В управлении компанией решение принимают 10 человек: это директор (он же собственник), финансовый директор, главный инженер, главный энергетик, главный проектант и еще 5 сотрудников. На каждую неделю они составляют по всем направлениям смету-план работ по каждому объекту, где, каких и сколько надо материалов, сколько рабочих на каких работах, где нужны подрядчики и т.д., то есть еженедельно документ на 2—5 листах.
При этом каждый прораб знает, что он будет делать, когда будут рабочие, когда будут материалы. В конце недели, как правило в субботу, все отчитываются, что было сделано фактически и что запланировано. Все финансы — у финансового директора, который распределяет деньги по группе. Он же контролирует все платежи более какой-то суммы.
Контроль начался с проверок отдела закупок, чтобы выйти на производителей, а не на посредников.
Да, мотивация этих 10 человек высокая, но и группа растет с темпом 7% в месяц по всем своим предприятиям.
Многовластие
Одна из балтийских строительно-монтажных фирм: головная компания в столице и несколько дочерних предприятий по стране. Рыночное положение устойчивое, годовой оборот составляет более 4 млн долл., активно использует субподряд и временные трудовые коллективы.
Конфликт между владельцами компании (4 физических лица, из которых 3 работали руководителями различных уровней различных подразделений) возник из-за убытков, которые несут филиалы, и дальнейшей стратегии развития.
Для выяснения причин и их устранения обратились в консалтинговую компанию. Никакие структурные и процессные изменения, предложенные консалтерами, не принесли положительного результата, поскольку в основе лежал конфликт интересов собственников, который приводил к сознательному искажению отчетности и прочим нарушениям, скрывавшим истинное финансовое положение компании.
Искажения сводились к удвоению дохода от бартерных сделок и появлению неадекватной дебиторской и кредиторской задолженности. Фактически через бартерные сделки часть прибыли выводилась на «свои» сторонние компании.
Как считают консалтеры, решение проблемы возможно только при устранении «многовластия», то есть при исключении собственников из процесса непосредственного управления компанией.
Отдыхали хорошо
Охотничья база отдыха, расположенная недалеко от Москвы, регулярно направляет финансовые отчеты в центральный офис. Хотя основной доход приносят клиенты, но в сезон их, по документам, очень мало. Решив использовать помещения базы для проведения мероприятия, владелец бизнеса накануне узнает, что все коттеджи заняты.
Для решения проблемы «расхождения» данных отчета с фактом достаточно было установить на входах в каждый коттедж и в коридорах миниатюрные скрытые видеокамеры, мотивируя это вопросами безопасности. Камеры в круглосуточном режиме с оцифровкой даты и времени постоянно пишут всех входящих и выходящих из коттеджей или номеров. Причем ничьих прав на личную жизнь они не ущемляют — они же не пишут, что происходит в самих номерах. Руководство базы обязано раз в неделю перегонять эти видеоархивы собственнику. За любой длительный, более суток, пробел в записях руководство и дежурного менеджера смены ждет достаточно чувствительный штраф, теперь принять «левых» постояльцев весьма затруднительно, не проведя их через систему учета платежей.