Передовики производства, маяки отрасли — эти понятия исчезли из деловой практики. Сегодня каждая компания как знает и умеет зарабатывает на хлеб самостоятельно, конкурируя со всеми подряд, всячески оберегая все подряд и часто изобретая свой велосипед. Однако современные инструменты управления, широко используемые в других странах, способствуют изучению, распространению и внедрению передового опыта, стимулируя каждую организацию к совершенству и достижению более высокой эффективности.
Считается, что японцы достигли выдающихся результатов благодаря изучению и применению опыта ведущих американских и европейских компаний. Они исследовали товары и услуги, выявляли их сильные и слабые стороны, а затем выпускали свой продукт, как правило, по более низкой цене.
Пример компании Nissan, описанный в учебниках, тщательно изучается в некоторых бизнес-школах. Скупая по всему миру тысячи малолитражных автомобилей, в том числе старые и разбитые, разбирая их до винтика, изучая добытую информацию, менее чем через 4года она выпустила Nissan-Micra — ведущий в своем классе автомобиль.
При этом японцы научились переносить технологические и управленческие достижения из одной отрасли в другую.
Сегодня так поступают и другие страны Азиатско-Тихоокеанского региона. Технология изучения, распространения и внедрения передового опыта, получившая сегодня название «бенчмаркинг» или «эталонное сравнение» (см. «ЭЖ» №04), широко используется в странах Южной и Центральной Америки, Канаде, Европе. Завоевывает она свои утраченные позиции и в России. Как свидетельствует практика, бенчмаркинг помогает компаниям добиться серьезных преимуществ за счет заимствования чужих идей и их осмысления.
Академик Международной академии качества, экс-президент Американского общества качества, почетный член Российского клуба бенчмаркинга Грегори Ватсон подчеркивает, что процесс систематического и непрерывного измерения — оценка процессов предприятия и их сравнение с процессами организаций-лидеров с целью получения информации — полезен для усовершенствования собственной деятельности.
Первопроходцы
Заимствование чужого опыта приносит свои результаты. Но компания, первая выпустившая новый продукт, первая проникшая на тот или иной рынок, имеет несравненно большие преимущества перед конкурентами. Этот тезис опирается на некоторые результаты эмпирических исследований, проводившихся по методике программы PIMS (Profit Impact of Market Strategies), в рамках которой изучается влияние рыночной стратегии на прибыль предприятия.
Такой показатель, как доля на рынке, убедительно подчеркивает преимущество пионерной стратегии: 70% лидеров по доле продаж были в свое время пионерами своих рынков, а около 50% рыночных пионеров на период исследования входили в число лидеров по доле продаж на своих рынках.
Пионерная стратегия характеризуется повышенным риском при выходе на новый рынок, большими затратами по его первичной обработке, но и более высоким потенциалом извлечения прибыли.
На этапе единоличного контроля рынка первопроходцы могут резко снизить удельные постоянные издержки благодаря увеличению объема производства. Чтобы сохранить свое положение на рынке, они ставят различного рода барьеры для конкурентов, захватывая ресурсы, географическое пространство, места на полках, активно привлекая инвестиции в оборудование и производство. Но главное преимущество первопроходцев в том, что они не только устанавливают потребительские стандарты, но и влияют в своих интересах на умы и предпочтения клиентов.
Последователи
Тем не менее существует множество примеров, когда конкурентные преимущества перед рыночными первопроходцами получают их последователи (см. табл. 1 и 2). При этом среди них различают ранних и поздних последователей.
Ранний последователь — это компания, которая появляется на рынке с небольшим временным отрывом от пионера. Сначала она пользуется результатами его деятельности. Наблюдая со стороны за развитием рынка, ранний последователь может значительно снизить масштаб рисков.
Поздние последователи активно вступают на рынок, когда он явно начинает терять положительную динамику. При этом они проявляют инициативу опоздавших, стремящихся «урвать последние крохи», достигая таким способом весьма неплохих результатов.
Считается, что в связи с глобальным сокращением продуктового жизненного цикла (см. стр. 33) перспективы компаний третьей очереди на долгосрочный рыночный успех резко сужаются. Но исследования, проведенные на французском рынке средств производства, показали, к примеру, что третья, четвертая и пятая компании в конечном счете оказались в более выгодном положении, чем первая и вторая.
Бенчмаркинг
Перспективы на успех позднего конкурента зависят от того, является ли он простым имитатором или модифицирует продукцию, привносит в ее производство и обслуживание свои компетенции.
Предлагая имитационную продукцию, он может рассчитывать на сокращение издержек по сравнению с первопроходцами и ранними последователями. В первую очередь на проведение научно-исследовательских работ.
По данным немецких исследователей, издержки у имитаторов по сравнению с новаторами могут быть ниже на 65%.
Существует множество причин, по которым компании прибегают к бенчмаркингу в поисках эталонов для повышения экономических показателей своей деятельности.
Президент Глобальной сети бенчмаркинга Роберт Кэмп подчеркивает, что эталоны для сравнения, используемые при бенчмаркинге, представляют собой квинтэссенцию передового опыта или стандарты делового совершенства, к которым должна стремиться компания.
Бенчмаркинг подталкивает компании к тому, чтобы учиться друг у друга и развивать методику его проведения, создавая уникальные образцы передового опыта. Как только организация с помощью бенчмаркинга осознает свое отставание от образцовых предприятий, она начинает проявлять особый интерес к поиску передового опыта, чтобы ликвидировать причины такого отставания.
Получение и анализ подобной информации обычно происходят во время детального изучения работы конкретных организаций (см. рис.).
По мере движения предприятий в направлении экономии ресурсов и избавления от всего лишнего некоторые мероприятия по изучению и внедрению передового опыта будут выполняться в кооперации с другими организациями или третьими сторонами на условиях аутсорсинга.
Такими сторонами могут служить профессиональные объединения, консорциумы, центры бенчмаркинга и консультанты, обладающие необходимой компетенцией.