Законодательство России в качестве одного из ключевых механизмов повышения эффективности муниципальной службы предусматривает проведение кадровых конкурсов на замещение должностей (как рядовых, так и должности главы местной администрации по контракту).
Сегодня кадровые конкурсы интенсивно входят в муниципальную практику. В системе муниципальной службы они пока зачастую проводятся формально, только в качестве юридической
процедуры. Практически отсутствуют разработки в сфере методологии и техники проведения этих конкурсов, а у специалистов муниципальных органов ежедневно возникает множество вопросов.
В данном материале попытаемся на основе практического опыта дать некоторые советы по проведению кадровых конкурсов.
Что предписывает Закон?
Новый Федеральный закон от 02.03.2007 № 25-ФЗ «О муниципальной службе в РФ», вступающий в силу с 01.06.2007, прямо предусматривает возможность конкурсного замещения должностей муниципальной службы. Порядок проведения конкурса устанавливается теперь правовым актом, принимаемым представительным органом муниципального образования. В частности, он должен включать опубликование условий, сведений о дате, времени и месте проведения, а также проекта трудового договора не позднее чем за 20 дней до начала конкурса.
Представитель нанимателя (работодатель) заключает трудовой договор и назначает на должность муниципальной службы одного из кандидатов, отобранных комиссией по результатам конкурса на замещение должности муниципальной службы.
Законодатель позволяет сделать следующие выводы:
· на федеральном уровне сегодня прямо не устанавливаются случаи и условия проведения конкурсов на замещение должностей муниципальной службы, эти вопросы должны быть урегулированы на местном уровне;
· законодатель предоставил муниципальным образованиям технологическую свободу в проведении кадровых конкурсов, установив только гарантии доступности для граждан информации о них;
· принятие окончательного решения по кандидатуре оставлено за работодателем (муниципальным органом), однако работодатель вправе принять на должность только одного из кандидатов, отобранных конкурсной комиссией.
Как определить требования к претендентам?
Эффективное проведение кадрового конкурса предполагает прежде всего четкие требования к качествам кандидатов на замещение муниципальной должности.
В сложившейся практике это касается в основном формальных требований к образованию, опыту работы и базовым знаниям, которые установлены правовыми актами для этой должности, а также должностными инструкциями (должностным регламентом).
На основе указанных документов возможен только довольно примитивный подбор кандидатов (в котором решающую роль играет решение руководителя), но вряд ли их достаточно для полноценного отбора кандидатов путем соревнования (конкурса). Здесь потребуется более развернутая информация, которая может быть формализована в документ, получивший в управлении персоналом название профессиограммы.
В профессиограмме отражаются:
· наименование должности;
· общее описание рабочего процесса;
· наиболее важные и регулярные действия, присущие рабочему процессу;
· образование (с указанием на конкретные желательные специальности, квалификации (возможно, вариативно и с расстановкой приоритетов);
· опыт работы (опять же с неким перечнем возможных вариантов опыта управленческой (профессиональной) работы, которая близка к работе по данной должности и с расстановкой приоритетов);
· знания, способности, навыки, необходимые (желательные) для работы в должности (оптимальный вариант предполагает формализацию требований по каждому виду наиболее важных и регулярных действий муниципального служащего с учетом задач и приоритетов в работе муниципального органа на современном этапе).
По сути, для участия в конкурсе кандидат должен обладать качествами, которые действительно важны для работы в должности.
Нужно отметить, что при разработке требований к должности муниципальной службы необходимо учесть реальные возможности кадрового рынка. Нужно собрать и проанализировать информацию об основных профессионально-возрастных группах, региональном рынке профессий, уровне оплаты труда и занятости по категориям, демографической ситуации и демографическом прогнозе. Таким образом, требования должны быть такими, чтобы искомые специалисты (руководители) наличествовали на рынке труда и была вероятность привлечения их на должность, по которой проводится конкурс.
Как оценить конкурсантов?
При проведении конкурсов на замещение должностей муниципальной службы преимущественно используются только такие методы оценки, как анализ документов и собеседование. Обычно они сочетаются друг с другом в качестве первого и второго этапа конкурса. Таким образом, на муниципальной службе сложились тенденция использования достаточно простых конкурсных процедур и ограниченный арсенал методов оценки. Именно это делает конкурс формальным, не позволяет серьезно сравнить претендентов и вызывает сомнения в честности соревнования.
Собеседование и анализ документов универсальны и технически достаточно просты. Видимо, поэтому они широко используются и на муниципальной службе. Однако это не дает глубокой информации о претендентах. В случае конкуренции на конкурсе они должны быть дополнены другими методами (см. табл.).
На практике возможно конструирование конкурсной процедуры на основе сочетания определенного набора из перечисленных методов оценки кандидатов, применяемых в зависимости от конкретной ситуации и задач конкурса.
Можно предложить следующую процедурную цепочку соревнований на замещение должностей среднего и низшего звена муниципальных органов:
· представление и анализ документов;
· психологическое тестирование (при замещении позиций, связанных с коммуникацией) и профессиональное тестирование — представление и оценка рефератов или эссе (для «интелектуалоемких» или направленных на развитие должностей);
· собеседование;
· экспертный опрос (оценка отношения к кандидату тех, кто сотрудничал и вступал с ним в деловое общение, и проверки рекомендаций);
· групповая дискуссия или выполнение тестовых заданий (при высоком уровне конкуренции).
· Для топ-позиций (главы и заместителей глав местных администраций) применима другая цепочка:
· представление и анализ документов;
· собеседование;
· экспертный опрос (оценка кандидата с точки зрения профессиональной или управленческой элиты — применительно к сфере компетенции);
· опрос общественного мнения (при сомнениях в отношении населения к кандидату на должность главы местной администрации);
· организационно-деятельностная игра или ситуационное моделирование (в случае примерной равноценности кандидатов или при формировании «пакетом» управленческой команды местной администрации).
Подобные цепочки не только практически применимы, но и позволяют подобрать именно тех руководителей и специалистов, которые действительно нужны муниципалитету.