Управление ИТ-проектами — система, используемая менеджментом для создания продукта и его адаптации к требованиям предприятия
Сквозь внедрения к звездам
Многие компании внедряют ИТ-средства, но немногие используют при этом методы проектного менеджмента. А зря, поскольку именно таким путем можно не только сэкономить корпоративные ресурсы и сохранить собственные нервные клетки, но и достичь истинной цели внедрения — повышения эффективности бизнес-процессов.
Под ИТ-средствами понимают информационно-коммуникационные технологии, воплощенные в аппаратно-программном обеспечении. Оно может быть представлено в двух вариантах: коробочное (массовый продукт) и заказное (ориентированное на решение конкретных задач предприятия).
Как правило, большинство компаний не готовы выделять крупные бюджеты на закупку/разработку и последующее внедрение в эксплуатацию каких бы то ни было ИТ-средств. Поэтому главная задача, стоящая перед командой ИТ-проекта — свести к минимуму и четко обосновать планируемые затраты ресурсов, в том числе кадровых и временных.
Не менее важной проблемой является выбор поставщика/разработчика ИТ, удовлетворяющего условиям предприятия-заказчика.
При этом компания-исполнитель может предложить одну из трех схем проектного внедрения ИТ-средств: полную, типовую, модельную.
По мнению Владимира Мицкевича (фирма «Проект-ИТ»), только такие индустриальные методы внедрения, основанные на специализированных решениях, способны обеспечить выполнение подобных задач.
Проектные схемы
Согласно полной проектной схеме внедрения сначала осуществляется процедура обследования бизнес-процессов предприятия, в результате которого формируется перечень функциональных требований к ИТ-системе.
Далее составляется техническое задание (ТЗ) на разработку/внедрение и в итерационном порядке уточняются выработанные ранее функциональные требования.
Практической апробацией ТЗ становятся контрольные примеры, на основе которых можно оценить степень адекватности предварительных результатов задачам внедрения. Происходит окончательное определение функционала.
На следующем этапе необходимо перенести и выверить нормативно-справочную информацию (НСИ) из существующих ИТ-систем предприятия в новую. Это позволит наладить единый документооборот и интегрировать бизнес-процессы.
Немаловажную роль играет обучение персонала навыкам использования нового ИТ-средства на реальных бизнес-данных, а также продвижение идеи автоматизации как механизма повышения эффективности работы предприятия.
Подготовленные сотрудники совместно со специалистами команды ИТ-проекта со стороны исполнителя-внедренца проводят тестирование новой системы на ограниченном объеме фактических данных, производят необходимую настройку и доводку ИТ-средства и по достижении приемлемых результатов приступают к его промышленной эксплуатации. При этом исполнитель проекта по договоренности с заказчиком может осуществлять дальнейшую поддержку и сопровождение внедренной системы.
Вторая схема — типовое внедрение — принципиально отличается от первой тем, что здесь ИТ-средство уже разработано и перед проектной командой стоит задача его внедрения.
После процедур подготовки необходимой проектной документации исполнитель проводит вводный курс обучения персонала заказчика навыкам работы с типовой ИТ-платформой.
В дальнейшем по завершении импорта НСИ в систему производится доработка ее конфигурации под требования предприятия-заказчика. Остается лишь при необходимости провести дополнительный курс обучения персонала и протестировать систему. В результате имеем ИТ-средство, полностью готовое к эксплуатации
Особенностью третьей схемы — модельной — является работа не от процессов, а от программного обеспечения. Заказчик проходит вводное обучение на системе, преднастроенной на его данные и процессы. Существенны только его функциональные требования. При этом допустимо многократное итерационное уточнение границ автоматизации для создания модели системы.
Основной плюс такого подхода — устранение «непроходимых мест», когда проектная команда точно знает, что нужно, иначе неизбежны превышение бюджета и отклонение от календарного плана.
От учета к управлению
Типичной причиной неудач внедрения ИТ-средств является отсутствие у менеджмента компании-заказчика понимания организационных и методологических аспектов перехода от учетных к управленческим системам.
Если учетные решения покрывают функции бухгалтерского, оперативного и элементов управленческого учета, то управленческие системы ставят перед собой задачу комплексной автоматизации всех бизнес-процессов в целях повышения управляемости компанией.
Переход от учетной к управленческой ИТ-системе осуществляется в три этапа. На первом учетные данные вводят в систему, а на выходе получают аналитическую информацию, позволяющую оценить состояние текущей операционной деятельности. При этом не рассматриваются сложные бизнес-процессы и взаимодействие служб.
На втором этапе в едином информационном пространстве организуют управление сквозными процессами в соответствии с бизнес-правилами и регламентами компании, формируют документы и отчеты, на основании которых уже можно проводить многокритериальный анализ и прогнозирование развития ситуации.
Третий этап характеризуется введением функций контроля и управления временем, жизненными циклами бизнес-процессов, взаимодействием с поставщиками, клиентами, инвесторами и т. д.
Успешный ИТ-проект должен включать также всевозможные регламенты работы каждой группы специалистов внутри проектной команды, регламент всех коммуникаций, управление стоимостью проекта, его рисками, изменениями и т. п.
В обязательном порядке предоставляется ежемесячный отчет о ходе выполнения и промежуточных результатах проекта спонсорам и заказчику, а также всем иным заинтересованным лицам.
Мнение
ВЛАДИМИР МИЦКЕВИЧ, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ФИРМЫ «ПРОЕКТ-ИТ»:
— Проекты комплексной автоматизации финансово-хозяйственной деятельности инициируются хозяевами бизнеса или директоратом, которые выступают в качестве спонсоров проекта. Финансовые директора и топ-менеджмент компании являются функциональными заказчиками системы. Руководят проектом со стороны заказчика обычно финансовый, исполнительный или ИТ-директор.
Важной задачей для руководителей проекта как со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя является учет рисков. Ее решение позволяет снизить вероятность оказаться в неудобном положении перед спонсором проекта, для которого ссылки на нерадивость исполнителя — не аргумент.
Если заказчик выбрал «добренького» исполнителя, который не предупредил о рисках на этапе заключения договора, чтобы показаться дешевле, и не настоял на неуклонном исполнении заказчиком устава проекта, его участники в итоге могут оказаться в ситуации, когда все сроки и бюджетные лимиты будут исчерпаны, а результат так и останется обещанием.