В век всеобщей информатизации и практически свободного доступа к знаниям невежеству, казалось бы, нет места в бизнесе. Тем не менее оно подчас бывает трудно различимым, особенно если его носитель сделал, что называется, личный выбор в пользу собственных интересов. О методах борьбы с невежеством шла речь, в частности, на IV ежегодной конференции «Актуальные вопросы современного менеджмента проектов».
Под невежеством обычно понимают отсутствие знаний, некультурность. Но невежественный человек имеет в русском языке два названия — невежДа и невежа. Всего одна буква «д» в середине слова принципиально меняет его смысл, отношение со стороны окружающих и методы управления этим явлением.
Если «невежда» — малообразованный, малосведущий человек, то «невежа» — грубый и невоспитанный человек. Это слово стало практически ругательным. Оно имеет выраженный оттенок агрессивного незнания, упорствующего в своем праве на упрощенные представления о происходящем.
Незнание чего-то общепринятого или необходимого не так опасно (при желании оно может быть наверстано), как нежелание знать больше. Психологи считают, что поведение невеж построено на стремлении защитить свою «маленькую, уютную» картину мира от возможных «набегов» реальности. Невежи часто убеждены: то, чего они не знают, не существует в природе.
Совместив два критерия «знание/незнание» и «желание/нежелание знать больше», можно получить частные случаи проявления невежества (см. табл. 1).
Вред
Невежество проявляется наиболее ярко и остро при выполнении различного рода проектов. Оно может быть присуще любой стороне: и заказчику, и руководителю проекта со стороны исполнителя, и проектной команде.
По мнению Елены Бреслав, к.э.н., директора компании Business Matrix, наиболее серьезный вред от невежества заключается в потере мотивации к достижению целей проекта. Потеря мотивации у части или у большинства участников проекта, в свою очередь, приводит к отказу от поиска правильных и эффективных решений, а также к отказу от их реализации, если они вдруг по какой-то случайности найдены.
Если в команде проекта собрались люди разной степени компетентности, при этом часть из них упорствуют в своем незнании, то с большой вероятностью заказчик столкнется с плохо измеримыми транзакционными издержками, то есть с материальными, финансовыми, временными, а также моральными затратами на достижение договоренности между участниками проекта.
Отсутствие командного взаимодействия, да и просто человеческого понимания может подтолкнуть участников проекта, в том числе его руководителей, на нарушение определенных этических норм, принятых в их профессии, ради достижения целей проекта или (более тяжелый случай) ради сохранения управляемости проектом.
Бесследно эти нарушения не проходят и по окончании проекта оборачиваются для «пострадавших от невежества» долгосрочным ощущением усталости, смешанным иногда с брезгливостью или презрением, и даже потерей репутации или имиджа, если происходившие конфликты стали достоянием гласности.
Чаще это происходит в тех случаях, когда невежество проявляется по отношению к стратегическим вопросам, а не тактическим.
Польза
Народная мудрость гласит, что если нельзя изменить обстоятельства, то можно изменить к ним свое отношение. С этих позиций можно считать, что недостатки — это достоинства, из которых еще не научились извлекать пользу. Можно извлечь пользу и из невежества участников проекта (см. табл. 2), разделив при этом невежество руководителей проекта и невежество его исполнителей.
Прежде всего свои положительные стороны может проявить невежество исполнителей. До известной степени оно снимает у них страх перед предстоящими изменениями и усиливает веру в руководство.
Невежество заказчика и руководства проекта помогает им «проламывать стены, видеть цель и не видеть препятствий». Однако навык принятия решений в острой ситуации и умение контролировать не слишком технологически знакомый процесс лучше вырабатывать другими способами, менее травматичными для всех.
Методы борьбы
Невежество может быть неочевидным. Поэтому разного рода невежество (см. табл. 1) требует своих методов распознавания и борьбы.
Если речь идет о дилетантстве или ином недостатке образованности, от которого его обладатель рад избавиться, то самый простой и благородный путь — обучение в любой форме. Среди форм обучения можно использовать:
· традиционно-лекционную;
· консалтинг;
· тренинг;
· мастерскую или мастер-класс;
· РОСТ-технологии.
Иногда невеждам требуется психологическая помощь и поддержка, так как они могут культивировать в себе комплексы по поводу собственной недоученности или безграмотности в тех или иных вопросах.
Труднее работать с невежами, то есть упорствующими в незнании и нежелании что-либо менять. Да и к чему: глаз не видит, душа не болит, ответственности нести не надо, меняться и напрягаться тоже не надо.
Но и тут, советует Е. Бреслав, сначала надо попробовать просвещение, но предварительно потратить время на создание соответствующей мотивации или на снятие сопутствующей агрессии.
Если по-хорошему не получается, то могут быть использованы действия «военного характера»:
· проповедь;
· припугивание невежеством или его последствиями;
· давление собственным авторитетом, включая жесткие методы «окунуть и размазать»;
· давление авторитетом начальника, которому можно и пожаловаться (годится, если для начальника компетентность высоко стоит в его системе ценностей);
· манипуляции разного рода;
· прямой конфликт вплоть до увольнения.
На эту категорию невеж неплохо действуют бюрократические приемы протоколирования указаний и отчетности о их выполнении или невыполнении.
Еще тяжелее работать с той категорией участников проекта, которые знают не так мало, но не намерены развиваться дальше и грамотно вставляют палки в колеса, то есть когда налицо невежество, проявляемое в злостных вариантах противодействия проекту.
В этом случае наиболее действенный способ прекратить конфликт — увольнение, но только если полномочий для принятия такого решения достаточно.
В качестве более мягких мер можно попробовать «завербовать» невежу, апеллируя к авторитетам, поскольку авторитета самого руководителя проекта ему обычно мало. Можно ввести систему приказов или, провоцируя «на слабо», воздействовать на тщеславие и честолюбие невежи.
Если хоть некоторый или слабый контакт сохранился и конфронтация не носит жесткого характера, можно проводить совместный логический анализ происходящего или доводить ситуацию до абсурда. Тогда оппонент сам убеждается, в чем рациональное начало. Может сработать и парадоксальный прием: «идти в ученики» к невежам. В любом случае ключевой фактор успеха — налаживание продуктивного контакта и в перспективе — сотрудничества.
Но когда участник проекта недоступен к продуктивному контакту, то сделать с ним ничего нельзя — поможет только увольнение.
Существуют и универсальные методы, которые не зависят от характера невежества исполнителей или заказчика и помогут в любом случае. Так, проблемы невежества не надо выдумывать, а решать их по мере возникновения (поступления). Не помешает успеху дела записывать все на случай забывчивости, фиксировать задачи и результаты, делать отметки о выявленных симптомах невежества и о проведенном обучении или иных мероприятиях. «Бумажка» дружбы не испортит, но дисциплинирует.
Кроме того, руководитель проекта обязан владеть арсеналом средств из разряда психологического айкидо. Он должен быть способен и к выработке стратегии, и к позиционной борьбе: отойти на заранее заготовленные позиции, переждать, собраться с силами, ударить. И не отступать.
Ну а если невежество на каком-то шаге все-таки побеждает, это только временно: обиды проходят, опыт остается.