Вузы в условиях рыночных отношений, как и любая другая организация, вынуждены совершенствовать свои системы управления. Использование для этих целей организационно-экономических инструментов на основе контроллинга позволяет обеспечить интеграцию стратегического и оперативного менеджмента и повысить адаптивность и результативность деятельности вуза в условиях модернизации системы образования.
О реформировании системы управления Московского гуманитарного института им. Е.Р. Дашковой рассказывает его проректор по экономике и развитию, к.э.н., Григорий СПОДАХ.
Все вузы обязаны быть некоммерческими организациями. Тем не менее их бюджеты сопоставимы с бюджетами средних предприятий — от одного до десятков миллионов долларов в год. Практика показывает, что управлять этими средствами они эффективно не умеют.
Поэтому такие инструменты управления, как планирование, бюджетирование, стратегический и оперативный менеджмент, — все, что используют другие предприятия, нужно и вузам. Их администрации вне зависимости от форм собственности столкнулись с необходимостью построения системы управления, пока только финансами, так как это важная составляющая деятельности.
На помощь приходит методология и инструментарий контроллинга. Он затрагивает не только монетарные активы, такие как финансы, но и немонетарные, такие как обеспеченность учебного процесса и управление качеством. То есть контроллинг позволяет контролировать весь процесс целиком от приема студента до его выпуска и мониторинга дальнейшей судьбы.
От стратегии к оперативному менеджменту
В условиях экономических преобразований и реформирования системы образования нужно планировать новый продукт — специалистов другой специальности, создавать новые рынки — открывать свои филиалы в других городах и странах. При этом задача контроллинга — информационно обеспечивать такие разработки.
Сегодня же вузы в своем большинстве занимаются оперативной работой. Студент получает из образовательного модуля 85% так называемого государственного компонента и только 15% — «изюминки», которые вуз может сам вводить в обучение.
Наш институт практикует заключение договоров между вузом, студентом и предприятием, в котором он обязуется работать после окончания института. В этом случае за обучение платит будущий работодатель. И таких становится все больше.
У сотрудничества много преимуществ. Так, у предприятия есть выбор, оно не обязуется взять всех. А у студента — здоровая конкуренция и стимул: он не платит за образование и знает место своей будущей работы. Если же предприятие расторгает договор со студентом, то он будет оплачивать образование сам.
Заказчиками целевой подготовки студентов в МГИ им.Е.Р.Дашковой являются федеральные службы и агентства, администрации областей, муниципальные структуры, крупные международные и российские частные компании, ведущие международные гостиничные сети и посольства иностранных государств.
Задачи контроллинга
При стоимости обучения — условно 50 000 руб. в год вероятность того, что через два года стоимость изменится, довольно высока, а через четыре года она точно будет другая.
Это риски как вуза, так и студентов. Их надо просчитывать. По сути, это опцион на подготовку специалистов и договор. Поэтому нужна четкая система управления затратами и всем процессом подготовки специалистов.
Это задача контроллинга. Используя, например, программу планирования учебного расписания (см. табл.), можно менять модули, сливать и разъединять группы и потоки, часы и т.д. Так определяется себестоимость подготовки одного специалиста. При этом часть затрат зависит от числа студентов, часть — нет. Мы можем очень точно рассчитать, сколько составляет, скажем, оплата труда профессорско-преподавательского состава.
Профессор читает лекцию. Ему все равно, сколько студентов его слушает. Это постоянные затраты.
Потребление электричества, коммунальные услуги, работа администрации — все это затраты переменные, и они должны быть обоснованно разнесены на себестоимость подготовки каждого обучающегося.
Со временем мы пришли к необходимости централизации закупок оборудования и инвентаря для обеспечения учебного процесса, что позволило существенно сократить этот вид расходов.
Использование инструментария контроллинга оказывает поддержку при моделировании новых направлений деятельности, форм обучения, новых специальностей и курсов.
Служба контроллинга обеспечивает нужными данными все структуры — от хозяйственного отдела до ректора. Ректору — один набор показателей, проректору — другой, декану — третий. В нашем институте эту службу возглавляет проректор по экономике и развитию.
Основными «поставщиками» данных в службу контроллинга являются бухгалтерия и учебный отдел. Учебный отдел дает планы, сколько часов отводится на дисциплину и.т.д.
Бухгалтерский учет — единственный, который ведется регулярно. Но чтобы получить нужную информацию для контроллинга, бухгалтер должен обладать системным взглядом, а не только знать нормативы для фискального учета.
Обратная связь с бизнесом
С некоторым опозданием, но образовательное сообщество реагирует на запросы рынка труда. Если вуз будет готовить специалистов, не востребованных рынком, то перестанет делать наборы, что подобно смерти.
Сегодня чувствуется перепроизводство кадров по некоторым гуманитарным специальностям и нехватка выпускников-технарей. Тем не менее спрос превышает предложение по таким специальностям, как «психология», «таможенное дело».
Можно увеличить количество групп на факультете «Таможенное дело» и уменьшить на факультете «Юриспруденция». Но за 4 года ситуация может измениться.
Коммерческие вузы более чувствительны к рынку по сравнению с государственными. Поэтому у них высокая потребность в системе управления, в более тонкой ее настройке. Она должна быстро реагировать на изменение окружающей среды и оперативно перестраивать организацию учебного процесса без ущерба качеству.
Конкретный пример — в сложившихся условиях мы не смогли позволить себе довести до выпуска студентов факультета защиты информации. Создание соответствующей технической и технологической инфраструктуры для нас оказалось слишком дорого. Поэтому, отучив студентов три года, мы передали их другому вузу. Все остались довольны, никаких конфликтов.
Но чтобы вовремя реагировать, нужен контроллинг, который не только оперативно дает информацию, но и координирует деятельность на изменение. С его введением вначале происходит некоторое удорожание системы управления: нужны регламенты, документы, процедуры, кадры. Но именно он обеспечивает оперативное реагирование на любые изменения и дает информацию для принятия адекватных им управленческих решений.
