В России формируется и развивается новая профессиональная культура менеджмента проектов и программ (МПП) как человеческая деятельность по сознательному позитивному преобразованию окружающего мира в динамичной среде. Об этом шла речь на IV ежегодной конференции «Актуальные вопросы современного менеджмента проектов».
Эволюция
Система понятий и представлений, выражающая существенные черты менеджмента проектов, используемая по отношению к хорошо структурируемым техническим проектам, трансформировалась в менеджерскую концепцию управления. В настоящее время происходит переход к так называемой третьей волне современного менеджмента проектов и программ — фенотипичной (график 1), которая расширяет сферу его применимости.
Качественный переход от одной управленческой парадигмы к другой заставляет переосмыслить некоторые традиционные «механистические» представления в контексте: проект как человеческая деятельность по сознательному позитивному преобразованию окружающего мира в динамичной среде. При этом различного рода законы, правила, принципы выступают в качестве профессиональных и персонифицированных инструментов именно руководителей и управляющих проектов.
«Живые» проекты
Если результаты проекта востребованы, то они продолжают «жить» в другом виде и после завершения проекта. Это «живой» проект. А «неживой» проект завершается в момент его официального закрытия. Для него главным является сам проектный процесс: цели — внутри него самого (самодостаточность), результаты особого значения не имеют, а его участники живут только своими интересами. «Живой» проект гнется и изменяется, но не ломается, а «неживой» может выдерживать большие нагрузки, а потом сразу рассыпаться.
По словам вице-президента PM-Club, к.т.н. (CPM IPMA), Владимира Михеева, представление об «одушевленном» применимо только к живым организмам. «Одушевленность» можно определить как некоторый элемент, который не описывается функционально, но придает целостность всему организму.
Аналогично в проектах есть системообразующий элемент, который создает целостность. Иногда его можно предположить, сконструировать и описать, но только для достаточно простых (технических) проектов. Но даже для них с некоторого уровня и объема работ такой элемент не является уже «неодушевленным».
Для управляющего проекта идентификация «живой — неживой» позволяет быть более адекватным реальной ситуации, А раз так, то появляется задача: найти и/или сформировать такой элемент, который бы «одушевил» проект. Но «неодушевленные» элементы не могут дать «душу» проекту. Вот и получается, что проект «живет» или «не живет» в людях, и в них находится «душа» проекта, а не в системах, процессах и планах.
Есть и другой аспект «живого» проекта — вера. Чтобы обеспечить его успех, надо работать с душой, верой, оптимизмом и всегда двигаться вперед.
С этих позиций становятся понятными многочисленные неудачи проектов, обеспеченных ресурсами и профессионалами. Реальные причины этого лежат не в той плоскости, в которой их принято искать.
Интерпретация замысла с точки зрения его «живой» природы приводит к пониманию эволюционного «жизненного пути проекта» (график 2), в котором все большее значение приобретают пред- и постпроектные стадии.
В общем случае в современные подходы к МПП входит представление о концептуальных основах, базовых принципах, структуре деятельности и т.п., но также есть и четко определенное место и роль процессов, технологий и техник, знаний и опыта.
Проектная идея
Представление проекта в качестве биосоциальной системы влечет за собой переосмысление такого понятия, как идея проекта. Казалось бы, абстрактный вопрос, но он приобретает практическое значение.
Анализ данных, полученных по результатам сессии мастерской (Workshop) управляющих проектов «Сила проектной идеи: реальный ресурс или «выдумки все это...» и который привел в рамках конференции вице-президент по реализации проектов Группы компаний «Горпожтехника» Вячеслав Аленьков, сводится к следующему.
Проектная идея — нечто, возможно, недостижимое и идеальное, в направлении которого проект преобразовывает исходную систему. При этом цели участников проекта могут быть разные. Но именно идея позволяет их объединить в одно целое. Если цели у проекта могут поменяться и он может остаться тем же, то при изменении проектной идеи он становится принципиально другим.
Идея позволяет не только привлекать участников и их ресурсы, но и гармонизировать действия по осуществлению проекта.
Так, в качестве ресурсов рассматриваются:
· заказчик проекта;
· человеческие ресурсы (управляющий, профессиональные участники, союзники и единомышленники);
· энтузиазм, время;
· инвестиции (финансы);
· позитивная мотивация;
· интеллектуальный ресурс.
Можно сказать, что перечисленные критерии либо сами способны преследовать какую-либо цель, либо служат механизмом для достижения целей. Например, для привлечения непосредственно материальных составляющих не нужна проектная идея. А для привлечения поставщиков ресурсов такая идея обязательна.
Ресурсом являются и сам поставщик, и руководитель проекта. Поэтому проектная идея — это реальная составляющая, привлекающая владельцев ресурсов для участия в проекте.
Правила и процедуры
Проектное управление часто проводится в экстремальных условиях. Любой проект можно сравнить со строительством здания с меняющимися требованиями в условиях периодических землетрясений. Рост неопределенности приводит к тому, что часто первоначальные цели, границы, состав участников или их позиции, технологии и методы меняются в ходе процесса.
Однако практика показывает, что такими проектами тоже можно управлять. В этом случае главной точкой опоры становится стабильность правил.
Под бизнес-правилами понимают набор ограничений, который допускает все, что не запрещено. С этих позиций как систему правил можно рассматривать устав проекта, который включает в себя:
· базовые понятия (словарь терминов);
· модель реализации проекта и управления (жизненный цикл, события, результаты, документы, роли, логика связей);
· стороны (заказчик — исполнитель) проекта и распределение ролей, определенных в моделях (привязка ролей к бизнес-подразделениям и должностям, организационные структуры проекта);
· права и обязанности сторон за работы и результаты (матрица прав и ответственности);
· дополнительные правила (конфиденциальность информации);
· систему процедур и регламентов (состав обязательных процедур и регламентов, степень их формализации).
Так, например, существует правило, что каждый проектный документ должен быть зарегистрирован. К нему необходимо разработать процедуры, которые описывают, кто должен регистрировать, как, где, когда и так далее (см. табл.).
По мнению VIP в области российских информационных технологий Владимира Ананьина, в условиях неопределенности при реализации проекта процедуры могут меняться и даже деградировать, постоянно требуют внимания со стороны управляющего. Но если они становятся навыками коллективной работы, превращаясь в опыт, то противостоят неопределенности. Изменение же бизнес-правил приводит к самым глубоким и системным изменениям. Поэтому управление ими, по сути, представляет собой эффективный механизм управления в условиях высокой неопределенности, а также для масштабных проектов и открытых проектов (см. график 3). Неопределенность правил — источник системных проблем проекта.
Наука в области современного МПП намного отстает от практики и пока не способна дать такие инструменты для управляющих и команд менеджмента проектов, которые реально работали бы. Вот и приходится практикам самим создавать те инструменты, которые были бы адекватны современным требованиям к результативности и эффективности проектной деятельности. А потом их представлять своим коллегам, как это и было на конференции, – живо, в ясной форме и в процессе диалога.
«Живой» проект гнется и изменяется, но не ломается, а «неживой» может выдерживать большие нагрузки, а потом сразу рассыпаться
