«ЭЖ» получает много вопросов, касающихся управленческого учета и контроллинга. Ответить на них редакция попросила специалистов Академии контроллинга.
Бюджетирование доходов и расходов
В нашей компании 3 года назад было внедрено бюджетирование денежных потоков. На следующий, 2007 год акционерами компании была поставлена задача перейти на бюджетирование доходов и расходов (с выходом на чистую прибыль) в разрезе ЦФО. Мы столкнулись с тем, что главы ЦФО иногда не могут понять, что от них требуется, делают ошибки в составлении бюджетов. Подскажите, как облегчить процедуру перехода на вышеуказанную степень бюджетирования?
Переход от простого бюджетирования денежных средств к бюджетированию расходов и доходов всегда сопровождается такими проблемами. Их следует решать комплексно: обучить персонал и разработать новые методики.
Обучение персонала заключается не только в разъяснениях, как заполнять бюджетные формы, но и в объяснении на практике отличия платежей от расходов, поступлений от доходов.
Разработка новых методик должна максимально конкретизировать и оптимизировать следующие составляющие процесса бюджетирования:
· сбор первичных данных;
· контроль качества собранных данных;
· их консолидация;
· защита бюджета;
· текущий контроль исполнения;
· анализ исполнения бюджетов;
· система внесения корректировок.
Часто компании забывают о том, что внедрение нового уровня бюджетирования — это проект и у него должны быть все необходимые атрибуты: руководитель, рабочая группа, план работ с конкретными сроками, ресурсы, система стимулирования участников.
Подробную информацию об этом можно получить на семинаре Академии контроллинга «Практические аспекты постановки управленческого учета и бюджетирования».
Статьи затрат — одни, а их понимание — разное
В нашем холдинге год назад была поставлена и внедрена система управленческого учета. Проблема, с которой мы регулярно сталкиваемся, — различное понимание некоторых статей затрат в различных предприятиях холдинга, поэтому часто получаются значительные искажения и колебания по месяцам. Как решить данную проблему?
Такое явление наблюдается по двум причинам: нечеткость учетной политики управленческого учета либо запутанная и сложная система классификации затрат.
В первом случае следует достаточно точно (с примерами) описать состав статей затрат и довести его до исполнителей.
Во втором — привести систему в порядок на основе следующих основных принципов:
1 Разбить затраты на несколько уровней, причем на каждом уровне количество видов или групп затрат не должно превышать десяти.
2 Затраты группы С (согласно АВС-анализу по величине затрат) объединить в группу «Прочие», ведь проще посмотреть аналитику по данной группе, чем разводить дополнительно несколько групп затрат.
Подробную информацию об этом можно получить на программе Академии контроллинга «Controller’s Diplom».
Учет и отчетность в разных валютах
Акционеры нашей компании требуют рассчитывать управленческую отчетность в евро. Но мы закупаем сырье и товары как за евро и доллары, так и за российские рубли, а продаем продукцию за российские рубли, евро и гривны. Возникает множество проблем, связанных со сложным учетом курсовых разниц. Как быть в такой ситуации?
В общем случае во избежание потерь в качестве учетной валюты рекомендуем выбирать валюту, объем операций в которой в эквиваленте является максимальным.
Если в системе существуют две почти одинаковые по объему платежей и поступлений валюты, то в качестве учетной рекомендуем выбирать ту валюту, количество операций в которой больше. В результате получается меньший объем работ, связанных с переоценкой стоимости операций.
При этом следует помнить, что если акционеры требуют отчетность в евро, а в качестве основной валюты учета выгоднее использовать, к примеру, российский рубль, то иногда достаточными являются учет и формирование отчетов в российских рублях, а впоследствии переводить отчетность в евро по курсу на дату ее подачи акционерам.
Подробную информацию об этом вопросе можно получить на семинаре Академии контроллинга «Аудит и оптимизация системы контроллинга».
Дополнениек договору
Руководством нашего предприятия принято решение о выборе и внедрении комплексной системы автоматизации, охватывающей вопросы производственного, финансового и управленческого учета. После оформления договора компания-поставщик предложила также подписать Устав проекта. Зачем нужен данный документ, если уже существует заключенный договор?
Составление и утверждение такого документа, как Устав проекта, регламентируются рекомендациями свода знаний по управлению проектами (так называемого стандарта PMBoK — Project Management Book of Knowledge, ANSI/PMI 99-001-2004). В отличие от договора, регламентирующего правовые аспекты отношений между участниками проекта, Устав проекта является внутренним документом, соединяющим проект с текущей работой организации.
Он составляется после подписания основного договора (контракта) на основании предварительных оценок особенностей предприятия-заказчика и общего содержания работ и в первую очередь связан с документальным оформлением производственной необходимости, обоснованием проекта, текущим пониманием потребностей заказчика и общих требований к новому продукту, услуге или результату (см. Справку).
Финансовому менеджеру организации-заказчика важно знать, что в практике управления проектами подписание участниками Устава проекта считается официальным началом финансирования работ по проекту. Устав проекта готовится и представляется на согласование заказчику исполнителем работ. В ходе выполнения проекта допускается внесение в него изменений или уточнений. Разработка остальных инициирующих документов проекта (техническое задание, план-график выполнения работ, смета работ и др.) всегда выполняется после принятия Устава проекта.
Подробную информацию об этом можно узнать на семинаре Академии контроллинга «Управление проектами для финансовых менеджеров».
Умей различать
Контроллинг и управленческий учет — это одно и то же? Если нет, то в чем отличия?
Управленческий учет (англ. — management accounting) можно определить как систему регистрации фактических значений активов, пассивов, доходов, расходов, поступлений и выплат на счетах в системе двойной записи в соответствии с внутрифирменными правилами и стандартами. В этом смысле управленческий учет является частью системы контроллинга.
Контроллинг в классическом его понимании включает в себя систему управления по целям, систему бюджетирования и собственно систему управленческого учета.
В реалиях XXI века важно также использование в системе управления нестоимостной информации. К примеру, рыночная капитализация испанской сети модной одежды Zara, согласно данным традиционного бухгалтерского учета, в несколько раз превышает размер собственного капитала. Основной актив компании — умение пройти всю дистанцию в своей отрасли за 15—20 дней (от момента разработки модели до момента представления коллекции в розничном магазине). В бизнес-школе баланс как носитель информации вообще можно выбросить в мусорную корзину. Гораздо более полезную информацию руководитель найдет в оценочных анкетах, которые клиенты-слушатели заполняют после каждого семинара.
Подробную информацию можно получить на программе Академии контроллинга «Controller’s Diplom».
Каждому этапу своя задача
В чем особенности контроллинга на различных этапах развития компании?
Отечественные предприятия в большинстве своем все еще переживают период бурного роста. Многим компаниям на этой стадии развития не до бюрократии. В сутках всего 24 часа, и лучше их потратить на то, чтобы первым добежать до пустых ниш на рынке, «раскрутить» торговую марку или скупить недооцененные активы. Времени и денег за составление, обсуждение, утверждение, исполнение, контроль и анализ бюджетов просто жалко.
Но, пережив этап бурного роста и упершись «в потолок» выручки и прибыли, компания начинает понимать, что дальнейшие источники развития находятся внутри — оптимизация бизнес-процессов, отказ от неэффективных структур и жизнь в рамках строго утвержденных нормативов.
Можно говорить о том, что на этапе бурного роста основной задачей контроллинга является составление бизнес-планов для оценки и расчета вариантов развития бизнеса. При наличии достоверной и своевременной информации компания сможет не просто расти, а расти быстрее конкурентов. На этапе зрелости на передний план выходят задачи поиска внутренних резервов — потерь, неэффективности и расточительности.
Подробную информацию об этом вопросе вы можете получить на программе Академии контроллинга «Controller’s Diplom».
Справка
Устав проекта непосредственно или со ссылкой на другие документы должен содержать следующую информацию:
1 цель или обоснование проекта;
2 требования, удовлетворяющие потребности, пожелания и ожидания заказчика и других участников проекта;
3 производственную необходимость, самое общее описание проекта или требования к продукту, который является предметом проекта;
4 сведения о назначенном менеджере проекта и уровне его полномочий;
5 расписание контрольных событий;
6 распределение работ и обязанностей между участниками проекта;
7 список лиц, участвующих в проекте с общим указанием их обязанностей;
8 допущения, предположения и ограничения относительно организации проекта;
9 предварительную оценку рисков;
10 описание реальной бизнес-ситуации, служащей обоснованием проекта с данными о прибыли на инвестиции;
11 рамочный бюджет проекта.
ИСТОЧНИК: СТАНДАРТ PMBOK