Контроллинг должен решать вопросы планирования и координации, обеспечить информационно-аналитическую поддержку управленческих решений, направлять финансовые потоки в соответствии с технологическими циклами предприятия. Точнее, рекомендовать направлять их тем или иным образом. Такие задачи поставило руководство ОАО «Красный пролетарий» перед отделом контроллинга.
Планирование и маркетинг
При организации отдела контроллинга (ОК) было решено его функции сконцентрировать в центре управления и планирования ресурсов (ЦУПР). По задачам они близки, поэтому им легче взаимодействовать.
ЦУПР получает необходимую информацию из бухгалтерских документов, тесно взаимодействует с бухгалтерией по планам кеш-флоу, а ОК формирует информацию для осмысления на портфеле заказов и реальных финансовых потоках. Отделу необходимо контролировать все поступающие на предприятие заказы. Без четкой картины структуры заказов АО строить планирование бесполезно и тем более координировать производственную деятельность.
Но заказами всегда занимался отдел маркетинга и сбыта (ОМиС). Поэтому его функции распределили следующим образом: служба маркетинга и сбыта работает на внешнем для предприятия рынке и не занимается заказами внутри предприятия, но ее представители присутствуют на всех совещаниях. Отдел контроллинга, взяв на себя решение вопросов не только планирования, но и координации и контроля исполнения, стал связующим звеном между службами предприятия.
Заказы-наряды и график их выполнения
ОК получает информацию от ОМиС в виде заказа-наряда, в котором четко фиксируется дата его получения, присваивает данной продукции заводской номер в соответствии с графиком выполнения заказов на станочную продукцию. В этот же день заказы-наряды раздаются изначально на бумажных носителях (теперь и по электронной почте) всем службам, отвечающим за их исполнение.
Заказы-наряды передаются в производственное управление (ПУ), в управление закупок и запасов (УЗиЗ), в управление технической подготовки производства (УТПП), куда входят отдел главного конструктора (ОГК), отдел главного технолога (ОГТ) и центр сертификации и качества продукции (ЦСиКП), который отвечает за качественный выпуск изделий.
Создание службы контроллинга значительно уменьшило время передачи заказа в разработку и производство — от 1 до 3 дней, что ликвидировало возможность оправдания некоторыми подразделениями срывов сроков из-за того, что заказ-наряд поступил поздно, через месяц.
В начале каждого месяца ОК выпускает график выполнения всех заказов-нарядов на продукцию (см. табл.).
График выполнения заказов на продукцию содержит максимальное количество информации, необходимой всем службам. В течение месяца график интерактивно дополняется новыми заказами или пожеланиями заказчиков и вновь рассылается.
Финансовое планирование
На основе графика выполнения заказов можно проводить финансовое планирование. При этом ОК работает непосредственно с управлением закупок и запасов (УЗиЗ) и с ОМиС. Совместно разрабатывается график платежей по производственному блоку. При этом группируются одни и те же модели станков, которые планируется производить в данном месяце, идет разбивка финансирования по технологическим переделам, оптимизируются финансовые потоки в соответствии с циклом изготовления станков.
Так, например, зная, какие модели пойдут в производство, делаются заказы на литье на предприятия Коломны или Твери за месяц вперед, на соответствующие станины или основания, заготовки для шестеренок, импортные комплектующие, электрооборудование. В соответствии с графиком платежей все это можно своевременно оплатить, получить и выполнить заказ в намеченные сроки.
После поступления комплектующих на склад они в соответствии с позицией графика группируются по определенному заказу, загружаются в специальную тележку и с сопроводительным документом передаются в производство под ответственность ПУ.
Приоритетность платежей определяют заместитель гендиректора по экономике и финансам, начальник финансового отдела и начальник отдела контроллинга по подготовленной заранее совместно со службами информацией о поступлениях и необходимых платежах. Иногда приглашается руководитель подразделения для разъяснения сути того или иного счета.
График поступлений
Чтобы соблюдать план платежей, нужны соответствующие поступления и их график. Он состоит из трех таблиц.
Первая показывает состояние дел на складе готовой продукции: заказанные станки, по которым заказчику осталось доплатить какую-то сумму, поэтому станки находятся на складе готовой продукции (представлено в денежном выражении).
Вторая таблица — станки, на которые получено 50—70% предоплаты, они находятся в процессе изготовления. В каждой строке указаны суммы, которые предприятие должно дополучить.
Третья таблица — арендные поступления.
Авансовые платежи от последующих заказчиков, которые сложно предвидеть, сразу при поступлении попадают во вторую таблицу.
Координация деятельности осуществляется при помощи рассылки графиков отделом контроллинга. Кроме того, начальник ОК или его помощник всегда присутствует на всех ключевых совещаниях и ведет их протокол, в котором проставляются даты, сроки выполнения заказа.
Все это позволяет координировать и контролировать процессы, а также спрашивать с тех, кто нарушает сроки выполнения задания. Тем самым злоупотреблять или уклоняться от выполнения каких-либо заданий становится невозможно.
Комиссия по приемке готовой продукции
После организации отдела контроллинга в обязанность центра сертификации и качества вменили создание заводской комиссии по приемке готовой продукции. В нее входят представители конструкторских и технологических служб, производства и центра сертификации. На основании акта, передаваемого в ОК, подписанного заместителем генерального директора, и двухстороннего акта завода с заказчиком отдел контроллинга подводит итог — заказ выполнен, продукция перешла в стадию товара, который может быть отгружен на дату, согласованную с заказчиком, или будет храниться на складе.
Если прежде производство отчитывалось, что станки готовы, а сбыт их не принял, поскольку не было полной комплектации или станок не был упакован, не так покрашен и так далее, то теперь решение о готовности продукции принимает заводская комиссия. Когда заказчик отсутствует, в его роли выступает отдел маркетинга и сбыта, с которым подписывается двухсторонний акт. Тем самым представители ОМиС берут на себя ответственность за хранение станка и его отгрузку заказчику.
Эта процедура прижилась не сразу. Пришлось сформировать номенклатурный перечень станков на год, который однозначно определяет на данный период выпускаемые модели. Это необходимо для того, чтобы исключить неточности в технической терминологии при контрактации станков и их исполнении, выпускать продукцию только в соответствии с технической документацией.
При дополнительных требованиях заказчика модель станка и возможность ее изготовления определяются только после согласования с УТПП.
Подведение итогов
Подведение итогов проходит в конце каждого месяца на совещании в присутствии замдиректора по экономике и производству, главного конструктора, технологов, специалистов ОМиС, начальников ОК, ЦСиКП, УЗиЗ, ЦУПР, конструктора по направлениям станков.
Задачи на следующий месяц ставит отдел контроллинга. Руководители производства определяют, смогут они ли сделать заказы в срок, какие имеются проблемы. Совместно составляется план месяца, график, который наглядно показывает, как обстоят дела с заказами.
Диспетчерские совещания в рамках ПУ проводятся каждый вечер, особое внимание уделяется наиболее срочным и дорогостоящим заказам. ОК, тесно взаимодействуя с отделом маркетинга, получает информацию от производства о степени готовности станка и планирует, когда затребовать у заказчика оставшиеся деньги. Главный показатель работы службы контроллинга — это реальное поступление платежей в соответствии с планом.
Начиная с 2003 г. в конце годового периода отдел контроллинга проводит общий анализ работы ОАО «Красный пролетарий», предоставляя руководству информацию в виде графиков.
Они наглядно показывают, почему та или иная модель более трудоемкая, чем остальные, насколько и почему не удалось уложиться в сроки. Кроме того, графики помогают принять то или иное решение. Например, дать указание отделу маркетинга: «Контрактуйте станок на 3,5, а не на 3 месяца». Или поставить задачу конструкторам и производственникам усовершенствовать техпроцесс и конструкцию станка, снизить трудоемкость, чтобы выполнить все работы в трехмесячный срок.
Итоги работы налицо. ОАО «Красный пролетарий», не снимая с производства универсальные станки, сегодня заняло нишу станков с ЧПУ, в том числе со сверхвысокой точностью, а также использует нанотехнологии.
Отдел контроллинга, оказывая информационно-аналитическую поддержку руководству предприятия, сыграл важную роль в повышении эффективности работы. Это признается практически всеми службами предприятия. В дальнейшем перед отделом контроллинга ставится задача совершенствования системы планирования с использованием современных программных продуктов, а также перехода с оперативного на стратегический уровень.