В современных условиях необходимо, с одной стороны, все больше ориентироваться на желания клиентов, а с другой — постоянно повышать результативность работы самого предприятия. Чтобы совместить эти требования, нужна модель построения организационной структуры управления, позволяющая выигрывать как клиентам, так и предприятию.
Сегодня уже недостаточно просто иметь информацию о результатах деятельности предприятия в целом. Необходима диагностика составляющих, вклада отдельных элементов организации (направлений деятельности, подразделений, сотрудников) в общий результат.
Клиент-ориентированная структура управления в широком смысле означает не только направленность на внешних по отношению к предприятию клиентов. Принципы подобной структуры работают также внутри предприятия, то есть каждое функциональное подразделение является поставщиком и потребителем внутренних услуг, цена которых может быть сопоставима с ценами на аналогичные услуги, оказываемые внешними поставщиками.
Такой подход к управлению позволяет рассматривать предприятие как совокупность отдельных квазипредприятий с полной ответственностью за результаты своей деятельности и относительной свободой в оперативном управлении, которые можно классифицировать по их близости (удаленности) к реальному рынку.
Такие квазипредприятия принято именовать «центрами ответственности», они представляют собой организационные единицы или область деятельности, относительно которых целесообразно систематизировать и накапливать информацию об издержках, планировать и оценивать итоги деятельности по отчетным периодам.
Центры ответственности
Формирование структуры бизнеса предприятия традиционно базируется на выделении таких видов центров ответственности (ЦО), как центры инвестиций, центры прибыли и центры затрат. Первые два вида ЦО характеризуются тем, что работают по реальным рыночным ценам с получением дохода с оборота на внешнем для предприятия рынке.
Центр инвестиций полностью самостоятелен в принятии решений. Он самостоятельно формирует и величину активов, и текущие расходы, и выручку. Его деятельность и ее результаты могут оцениваться головной организацией по критериям и показателям, характерным для отдельно взятого предприятия.
Центр прибыли ограничен в формировании величины активов (решения о приобретении оборудования, проведении капитальных ремонтов принимаются головной организацией), но самостоятельно формирует текущие расходы и выручку. Оценивается как самостоятельное предприятие с учетом величины имеющихся активов.
Центр затрат характеризуется сильной интеграцией в производственный процесс, заданным (фиксированным) объемом выполняемых работ, отсутствием необходимости в поиске клиентов. Эти центры ответственности могут оцениваться по непревышению запланированных для них затрат при выполнении заданного объема работ или по фактически возникающим затратам.
Система расчетов
Для того чтобы построить организационную структуру бизнеса предприятия на основе центров ответственности и управлять ею, должна быть разработана надежная система расчетов. Только точные и аккуратные выкладки позволят выявить:
- сколько будет стоить клиентам продукт или услуга;
- сколько ресурсов на это нужно израсходовать;
- что в результате заработано.
Построение структуры бизнеса организации на базе ЦО и эффективное управление ими возможны лишь при четкой формулировке задач и разделении сфер компетентности, что позволяет установить ответственных за результаты деятельности.
В то время как доходная часть центров инвестиций и прибыли определяется сравнительно легко, гораздо сложнее четко определить затраты по центрам ответственности. Например, затраты на выполнение функций по подготовке и развитию персонала, разработке новых информационных технологий и т.п. относятся ко всем центрам, поэтому возникает проблема их перераспределения, что может привести к конфликтным ситуациям.
Перераспределение затрат на внутренние услуги без их оценки приводит к снижению уровня ответственности. Кроме того, часто непросто увязать величину издержек центра ответственности, оказывающего услуги внутри предприятия, с результатами его деятельности, оценить эффективность его функционирования в структуре предприятия.
Оценкой, насколько оправданно содержание в структуре предприятия центра ответственности, может стать расчет стоимости оказания услуги и ее сравнение с уровнем рыночных цен на аналогичные работы. Иногда по результатам расчетов принимается даже решение о выводе рассмотренного направления деятельности в аутсорсинг.
В ряде случаев решением проблемы может быть покупка услуг другими ЦО по внутренним ценам, сопоставимым с ценами на рынке.
Трансфертные цены
Центры ответственности, продающие услуги другим ЦО по внутренним ценам, называют сервис-центрами. Сервис-центр работает на внутреннем рынке организации, результат деятельности оценивается по данным оборота на основе внутренних (трансфертных) цен, аналогичных рыночным.
Предпосылкой выделения такого ЦО является переменный объем проводимых работ (изготовление изделий, полуфабрикатов, оказание услуг). Пример: отдел компьютерных технологий, работающий по внутренним тарифам.
Работа на основе внутренних цен имеет свои достоинства и недостатки. Поэтому к переходу на систему трансфертных цен необходимо подходить взвешенно, оценив как положительную, так и отрицательную сторону.
Плюсы перехода на систему внутренних цен:
- повышается ответственность подразделения-поставщика, его сотрудники будут заинтересованы без проволочек и качественно оказывать услуги, если их благосостояние будет зависеть от оплаты подразделения-получателя;
- повышается ответственность подразделения-получателя, не возникает желания перерасходовать услуги, что характерно для ситуации, когда они являются бесплатными для получателя;
- оценка результатов деятельности ЦО становится количественной;
- упрощается оценка результатов деятельности подразделений.
Минусы перехода на систему внутренних цен:
- сложности в назначении трансфертной цены на конкретную работу, полуфабрикат, изделие;
- увеличение объема учетной информации;
- возможность злоупотреблений, например фиксирование фиктивных услуг на основе взаимной договоренности руководителей ЦО;
- возможность искажения информации при принятии конкретного решения.
Таким образом, переход на систему внутренних цен должен быть тщательно продуманным. Если целью введения трансфертных цен становится повышение ответственности подразделений-поставщиков, то для получателей не должно быть жесткой привязки к внутренним поставщикам, когда услуги при любых обстоятельствах должны быть получены внутри предприятия.
Необходимо предусмотреть и систему контроля, чтобы фиксировать только реальные, а не фиктивные услуги, избежать получения услуг ЦО у сторонних организаций не потому, что это более выгодно, а потому, что руководитель ЦО имеет в этом личную заинтересованность.
Целесообразно при этом правильно организовать систему отчетности, автоматизировав учет, создав относительно простой интерфейс для руководителя ЦО, чтобы учетные задачи не занимали избыточно много времени менеджера. При этом важно предусмотреть возможные искажения информации и принять меры к их устранению. Во многом адекватность системы внутренних цен определяется ее величиной. Расчет и назначение внутренних цен представляют собой отдельную крайне важную задачу в формировании всей системы взаимоотношений на основе внутренних цен.
Пример возможного искажения информации
В производственной цепочке задействованы два ЦО: склад, занимающийся закупкой материалов и их хранением, и производственный цех, занимающийся переработкой и реализацией.
Затраты склада (материалы плюс хранение) в расчете на единицу продукции — 3 д.е. (денежные единицы), добавленные затраты цеха — 10 д.е. на единицу продукции.
Себестоимость продукции в этом случае составит 13 д.е./ед. Но если цех получает материалы по трансфертной цене, равной 5 д.е./ед., то себестоимость продукции будет оценена в 15 д.е./ед., что повлечет отказ от продажи продукта по 14,5 д.е./ед. как по цене ниже себестоимости, хотя для предприятия в целом этот заказ можно оценить как выгодный (дающий прибыль 1,5 д.е./ед.).