Задача текущего момента — не столько увеличивать доходы компании или повышать ее капитализацию, сколько формировать своего лояльного клиента. Для того чтобы его привлечь, а в дальнейшем удержать, необходимо повышать качество обслуживания.
Первые, кто чувствует на себе все погрешности непродуманной системы управления, — это работники фронт-офиса, которые встречаются лицом к лицу с потребителем. Тщательно проработанные стандарты обслуживания и четкое следование им помогут правильно сориентироваться в ситуации. А для этого, как показывает опыт работы участников 1-й Международной конференции «Управление сервисом/Service Management», можно применять различные методы и технологии («Таинственный покупатель» «ЭЖ» № 39).
В интересах клиентов и сотрудников
В компании «Евросеть», по словам вице-президента по организационному развитию и работе с людьми Александра Сивогривова, нет ни персонала, ни сотрудников. В компании есть ЛЮДИ. От психологического климата в коллективе, человеческих отношений и ориентированности компании на каждого члена команды зависят успех и повышение конкурентоспособности. Корпоративная культура, учитывающая интересы сотрудников и создающая им благодатное поле деятельности, — один из инструментов, необратимо воздействующих на качество сервиса и на покупателя, выбирающего компанию.
Руководитель комплекса сервиса на борту компании «Аэрофлот» Игорь Чунихин считает, что необходимо создать для персонала условия, в которых он будет вынужден работать по-новому. В рамках проекта «Взлет» была создана материальная, интеллектуальная и психологическая базы для распространения лучшего уровня обслуживания, обеспечивающие индивидуальный подход к пассажирам. Если в начале проекта настроение 90% бортпроводников выражалось фразой «Пора уходить из компании», то в середине проекта половина из них заявила: «Мы тоже хотим работать по-новому!»
Начальник учебного центра, заместитель начальника управления профессионального развития персонала АКБ «БИН» Владислава Друтько более сдержана в своих оценках. После обучения персонала компании традиционными методами новым навыкам 65% увольняются через месяц, 30% продолжают работать по старинке и только 5% осваивают новые технологии. Такая же картина наблюдается, в случае если весь имеющийся персонал уволить, взамен набрать других сотрудников и обучать уже их. «Обучить» и «замотивировать применять полученные знания» — это разные вещи, подчеркивает она. Практика показывает, что более эффективны методы подбора людей, применяемые в ассесмент-центрах. Благодаря психологическому эффекту успешные соискатели чувствуют себя более обязанными компании, у них формируется четкая мотивирующая позиция на развитие. Отличный сервис — это сотрудники, понимающие и принимающие цели и ценности компании.
Региональное взаимодействие
Своя специфика обслуживания клиентов у компании «Гарант». Так, она состоит из головной компании — разработчика системы и управляющего центра и региональных обслуживающих организаций, которые являются самостоятельными юридическими лицами. Они связаны с головной компанией партнерским договором, но у каждой свои модели управления. Введение жестких стандартов и единых технологических процедур исключается по определению
Тем не менее, по словам руководителя департамента стандартов обслуживания клиентов управления маркетинга Ирины Самойловой, компания повышает качество обслуживания по трем направлениям:
· на уровне продукта — индивидуализация предоставляемой услуги и переход от сопровождения системы к информационно-правовому обслуживанию;
· на уровне обслуживания — стандарты и внедрение контрольных процедур мониторинга качества обслуживания и удовлетворенности клиентов;
· на уровне персонала — «люди сервиса», то есть подбор сотрудников, трансформация корпоративной культуры и т. д.
Были разработаны общие для всех стандарты обслуживания клиентов — это 120 требований по трем направлениям. А каждая партнерская организация разрабатывает свои технологические сервисные процедуры.
Линейный менеджер обслуживающей компании делает контрольный звонок каждому клиенту не реже одного раза в месяц. Головная компания через свою службу контроля качества проводит телефонный мониторинг (выборка 7—15% один-два раза в год). Кроме того, создана группа сертификации, проводящая выездные сессии, результаты которых влияют на отчисления в головную организацию. Все эти меры помогают поддерживать обратную связь с клиентами и контролировать деятельность сотрудников региональных организаций, что напрямую сказывается на удовлетворенности клиентов уровнем обслуживания.
Почти национальная идея
Но какие бы методы повышения качества обслуживания ни применяли различные компании, остается вопрос: как измерять его эффективность? Единого ответа нет. Кто-то оценивает качество количеством клиентов, кто-то увеличением продаж, кто-то прибылью, кто-то изменением фонда оплаты труда сотрудников и т. д.
Важно, что высокое качество обслуживания привлекает потребителей и формирует лояльных клиентов. То есть ту группу людей, которые покупают не только существующие товары и услуги, но и новые продукты, предлагаемые компанией, хорошо отзываются о ней и приводят друзей и знакомых, не обращая внимания на конкурирующие фирмы и их рекламные акции. Кроме того, такие клиенты предлагают компании новые идеи и выдвигают новые запросы относительно выпуска продукции, чем стимулируют развитие ее инноваций. При этом они ощущают свою сопричастность бизнесу «своей» компании и, как следствие, к укреплению экономики страны в целом.