Теме контроллинга «ЭЖ» уделяет немало внимания, поскольку количество предприятий, внедряющих систему «корпоративного управления результативностью», постоянно растет. Считается, что его истоки берут начало в Германии. Поэтому беседа с членом правления Мюнхенской академии контроллинга (Controller Akademie AG) профессором, доктором Мартином ХАУЗЕРОМ (Martin Hauser) (на фото) будет интересна многим читателям.
— Господин Хаузер, расскажите, пожалуйста, когда появилась концепция контроллинга? Чем, собственно, этот термин отличается от понятия «контроль»?
—Контроллинг — значительно более широкое понятие, чем контроль. Это целенаправленное планирование и управление компанией. Контроллинг «озабочен» выстраиванием ее будущего. Контроль же направлен в прошлое и ограничивается только сравнением «плана» и «факта».
Как управленческая функция контроллинг используется с 70-х годов прошлого столетия, причем преимущественно в компаниях Германии, Австрии и Швейцарии. Его внедрение в значительной степени связано с именем Альбрехта Дайле (Albrecht Deyhle) — пионера контроллинга и основателя компании Controller Akademie. Он, в частности, много сделал для того, чтобы существовало единое понимание задач и роли контроллера в компании.
— Вы являетесь членом Международной группы контроллинга, которая в сентябре 2002 года представила миссию контроллера. Какие задачи должен решать контроллер в организации?
— Контроллеры — это навигаторы деятельности компании. Они выполняют функцию управленческого сервиса — обеспечения руководства компании релевантной для принятия решений информацией (например, в виде ключевых показателей). Роль контроллера — это роль экономического лоцмана, помогающего капитану привести корабль в порт. В качестве «порта» выступает величина прибыли. Контроллеры должны создать внутрифирменную прозрачность. Речь идет о прозрачности стратегии, доходов и расходов, а также о прозрачности поступлений и выплат.
Кроме того, контроллеры играют в компании роль модераторов и коучей, являясь, по сути, экономическими «спарринг-партнерами» менеджеров.
— Некоторые эксперты отождествляют контроллинг с управленческим учетом. Между ними больше сходства или различий?
— Нет, это не одно и то же. Управленческий учет — это только та часть системы контроллинга, которая связана с учетом значений финансовых категорий (например, доходов и расходов). Инструменты контроллера включают в себя еще стратегические и оперативные методы планирования, а также методы анализа полученных цифр. Другими словами, контроллеры — это не «управленческие бухгалтеры» (management accountants), а скорее «стратегические бизнес-бухгалтеры» (strategic business accountants).
— Какова необходимость внедрения системы контроллинга в компании? Какие задачи она решает?
— Контроллинг нужен всегда и везде! Особенно он востребован в периоды ухудшения экономической ситуации. Существование компании зависит от того, насколько хорошей является информационная основа принятия управленческих решений, которую создает как раз контроллер. Контроллинг востребован в динамичных, быстро растущих компаниях. Принятие стратегических решений здесь основывается на хорошо подготовленных бизнес-планах. Нужен ли менеджеру контроллер, зависит от того, насколько хорошо менеджер справляется со своей работой.
— Какие шаги необходимы для построения системы контроллинга в компании?
— Компании нужна прежде всего функционирующая система внутреннего (управленческого) учета, то есть цифры, пригодные для принятия управленческих решений, — это базис контроллинга. Затем внедряется система оперативного планирования, итогом которой являются составленные бюджеты. Потом нужно создать систему отчетности, в которой плановые значения сравниваются с фактическими. Далее становится возможным управление на основе отклонений. После того, как будет накоплен определенный опыт, все это интегрируется в систему управления по целям.
Это, в свою очередь, дает возможность оценивать менеджеров по результатам достижения поставленных целей, с которыми напрямую связана и их мотивация.
На следующем этапе, когда система внутреннего контроллинга уже функционирует стабильно, можно строить стратегический контроллинг. Сегодня этому аспекту уделяется все большее внимание (вспомните сбалансированную систему показателей — Balanced Scorecard).
— Что, на ваш взгляд, необходимо для успешного внедрения системы контроллинга?
В первую очередь топ-менеджмент, который полностью поддерживает идею контроллинга. Затем профессионалы контроллинга. Это должны быть очень квалифицированные специалисты, обладающие компетенциями «архитектора методов». Контроллер выбирает инструменты, пригодные для решения проблем конкретной компании.
Кроме того, для успешного внедрения контроллинга нужна функционирующая информационно-технологическая система, в которой хранится и обрабатывается информация, используемая при принятии решений. Немаловажный фактор — открытая корпоративная культура, предполагающая наличие диалога и способствующая процессу обучения.
— Что является показателем результативности системы контроллинга?
— Свободный денежный поток (FCF). Это конечный показатель в системе управления, ориентированный на рост стоимости. В отличие от балансовой прибыли на него не влияют многочисленные нюансы учетной политики.
Если плановые значения свободного денежного потока дисконтировать по ставке средневзвешенных затрат на капитал (weighted average cost of capital), то становится понятным, направлена ли разработанная компанией стратегия на увеличение стоимости бизнеса или нет. Это связано со здравым желанием любого предпринимателя иметь в конце года в кассе больше, чем было в начале.
Однако наряду с показателем свободного денежного потока, отражающего финансовые успехи компании, контроллинг уделяет большое внимание и другим показателям. Это могут быть, например, показатели удовлетворенности персонала, лояльности клиентов, доли рынка, качества процессов, мотивации или компетентности сотрудников и т. д.
— Как построена система контроллинга в немецких компаниях? Существуют различия между российским и немецким контроллингом?
— Однозначно ответить на этот вопрос нельзя. Формат системы контроллинга в немецких компаниях в значительной степени зависит от размера компании и от отраслевой принадлежности. Компании, работающие в остроконкурентных отраслях и имеющие соответственно небольшую маржу прибыли, зачастую строят очень сложные и дорогие системы контроллинга. В фирмах средних размеров акцент, как правило, делается на простоту и наглядность. В этом случае большую роль играют практичность и затратность создаваемой системы.
Контроллинг создает для менеджера ту информационную базу, на достоверность которой можно положиться и строить на ней процесс принятия решений.
Я думаю, что разница между прозрачностью цифр российских и немецких компаний достаточно велика. На основании имеющейся у меня информации я могу предположить, что это одна из самых больших проблем российских компаний.
— Каким российским предприятиям будет полезно внедрить должность контроллера или отдел?
— Я думаю, что все российские компании могут извлечь пользу от внедрения контроллинга. Он изменяет сознание и поведение всего управленческого персонала. Все начинается с ответственности за свои затраты у мастера на производстве и заканчивается прозрачностью стратегии, которую реализует топ-менеджмент компании.