Централизация (децентрализация) функций финансового менеджмента

Определение оптимальной степени централизации управленческих функций является одним из важнейших факторов повышения качества корпоративного управления в интегрированных предпринимательских структурах (ИПС). Изучению и анализу этого вопроса посвящен ряд исследований, в частности, компаний KPMG и ИД «Экономическая газета». Результаты исследований сопоставимы и дополняют друг друга. Из обобщенных данных следует вывод: наибольшее распространение получила централизация, сочетающая самостоятельность участников группы в определенных сферах и достаточный уровень финансового контроля.

 

Один из выводов исследования «Роль корпоративных центров в российских холдингах», проведенного KPMG в 2007 г., заключается в том, что наиболее вы-
сокая степень централизации управленческих функций в корпоративном центре предпринимательских объединений отмечается именно в сфере управления финансами. В меньшей степени для корпоративного центра характерна централизация основных процессов — закупок, производства, продаж. Здесь роль корпоративного центра сводится к согласованию процессов закупки, формированию отношений с крупными контрагентами, разработке политик и стандартов.

Исследование ЗАО «Издательский дом „Экономическая газета“» и Университета менеджмен­та и бизнес-администрирования (ИД «ЭГ») проводилось, в частности, для анализа степени централизации различных функций и участков управления финансами группы, а также выявления проблем, возникающих в ходе централизации управленческих функций финансового менеджмента в ИПС.

Степень централизации

По результатам исследования ИД «ЭГ» выделены три степени централизации функций управления финансами в ИПС и характерные для них функции корпоративного финансового центра (КФЦ).

Так, при низкой степени централизации КФЦ выполняет функции общей координации финансовой деятельности, определения стратегических задач и контроля финансовых результатов предприятий группы. Характерна высокая степень свободы дочерних структур.

При средней степени централизации функций управления финансами КФЦ централизует функции стратегического финансового управления (включая процессы разработки планов и бюджетов, управления финансовыми потоками), перенося функции оперативного финансового управления (на основе утвержденных плановых и бюджетных заданий) на уровень дочерних предприятий. При этом КФЦ разрабатывает методические указания, стандарты и положения, регламентирующие деятельность подразделений.

При высокой степени централизации в КФЦ сосредоточиваются все функции управления финансами как на уровнях стратегического, так и оперативного финансового управления, устанавливается жесткий контроль финансовых потоков, централизуется ведение бухгалтерского, налогового и управленческого учета.

Исследование ИД «ЭГ» (диаграмма 1) показало наиболее высокое распространение средней степени централизации (63,16% респондентов), сочетающей самостоятельность участников группы в определенных сферах и достаточный уровень финансового контроля.

Высокая степень централизации как наиболее жесткая форма контроля характерна для 26,32% опрошенных, и низкая степень наименее распространена в современных рыночных условиях, она свойственна 10,53% респондентов.

Факторы, влияющие на степень централизации

Среди факторов, оказывающих влияние на степень централизации управленческих функций, можно выделить:

• характер деятельности бизнес-единиц и способ интеграции;
• структуру ИПС и количество входящих в ее состав предприятий;
• географию размещения бизнес-структур;
• стадию жизнедеятельности и развития ИПС;
• цели развития интегрированной структуры;
• способ обеспечения контроля;
• наличие активов, требующих жесткого контроля;
• уровень квалификации менед­же­ров — ру­ко­во­ди­те­лей биз­­нес-еди­ниц и доверия к ним со стороны топ-менеджеров ИПС и собственников.

Более высокая степень централизации отмечается в объединениях однородных предприятий (работающих в одной отрасли), низкая — в диверсифицированных группах. Диверсификация деятельности ИПС, наличие разнородных бизнес-направлений снижает предпосылки для сосредоточения управленческих функций в одном центре.

С увеличением количества бизнес-единиц в группе снижается степень централизации функций финансового управления. Усложнение структуры группы требует концентрации финансового центра на стратегических аспектах.

Расширение географии размещения предприятий группы является еще одним фактором, снижающим возможности сосредоточения управленческих функций в корпоративном центре.

Высокая степень централизации характерна в периоды становления бизнеса ИПС, реорганизации, слияний и поглощений. То есть в те периоды жизнедеятельности группы, когда требуется наиболее жесткий финансовый контроль. С изменением ситуации и по мере развития корпоративной культуры формирования внутренних стандартов и регламентов финансового менеджмента для повышения финансовой эффективности бизнес-направлений происходит переход от жесткого управления функциями к управлению бизнесами и разумной децентрализации.

Система целей развития интегрированной структуры реализуется посредством постановки определенных задач, решение которых осуществляется в том числе путем оптимального распределения (перераспределения) функций управления между финансовым центром и бизнес-единицами.

Способ обеспечения акционерного контроля (собственников) также является фактором, влияющим на степень централизации управленческих функций. В интегрированных предпринимательских структурах, объединяемых одним собственником без жестких связей через владение акциями (долями) дочерних компаний, требуется более высокая степень централизации управления финансами, так как именно через него реализуется корпоративное управление группой.

Жесткий финансовый контроль признается целесообразным для тех структур, которые имеют в собственности важные для всей группы или собственников активы: недвижимость, товарные знаки или иное имущество.

Такой фактор, как уровень квалификации менеджеров, способных управлять с высокой долей самостоятельности отдельным бизнес-направлением, также считается немаловажным обстоятельством при принятии решения о степени централизации или децентрализации процесса управления финансами той или иной дочерней структуры.

Таким образом, высокая степень централизации управленческих функций, как правило, характерна для небольших по количеству участников групп, осуществляющих однородную или тесно связанную деятельность, сосредоточенных в территориальной доступности и в периоды реорганизации и становления интегрированной структуры.

Рост ИПС, региональное расширение, диверсификация бизнеса, повышение уровня корпоративного управления и квалификации кадров служат предпосылками к снижению степени централизации, переходу от жесткого контроля центра к экономической самостоятельности бизнес-единиц.

Централизуемые функции

По результатам исследования ИД «ЭГ» можно выделить следующие централизуемые функции по управлению финансами в ИПС:

• определение финансовой стратегии развития бизнеса группы в целом;
• разработка инвестиционной, кредитной, налоговой политики предпринимательского объединения;
• регулирование финансовых потоков группы;
• разработка перспективных финансовых планов, утверждение текущих и оперативных планов;
• разработка системы бюджетирования в группе;
• определение системы внутреннего ценообразования;
• утверждение инвестиционных проектов и контроль над эффективностью использования инвестиций;
• разработка учетной политики для целей бухгалтерского, налогового и управленческого учета;
• осуществление консолидированного учета в группе;
• утверждение направлений расходования прибыли;
• осуществление контроля над финансовой деятельностью пред­приятий — участников интегрированной структуры.

Набор управленческих функций

Для каждой степени централизации был выявлен набор управленческих функций. Так, для низкой степени централизации он минимален и обусловлен необходимостью взаимодействия ИПС как единого хозяйствующего субъекта с внешними контрагентами, а также потребностью финансового управления группой в целом. Эти функции не могут быть переданы на уровни субхолдингов и отдельных бизнес-единиц. К ним относятся функции формирования и координации финансовых отношений в части взаимодействия с акционерами (собственниками) и инвесторами, государственными органами, а также функции стратегического управления (в том числе интеграционного управления и управления изменениями) и стратегического контроля.

При переходе от низкой степени централизации к средней и высокой набор централизуемых управленческих функций увеличивается, и наоборот.

По обобщенным данным двух исследований определены для КФЦ основные функции управления финансами группы, характерные для средней и высокой степеней централизации (см. таблицу).

Цифры, отраженные в третьем столбце, обозначают процент респондентов исследования KPMG, отметивших указанные функции как относящиеся к корпоративному центру. В исследовании ИД «ЭГ» они обозначены как использующие высокую степень централизации функций управления финансами.

Преимущества и недостатки централизации

Среди преимуществ централизации управления финансами, которые респонденты ИД «ЭГ» отметили как результаты реструктуризации системы управления (диаграмма 2), наиболее выделяются:

• снижение управленческих расходов — 35,14%;
• повышение эффективности использования финансовых ресурсов — 31,7%;
• повышение прозрачности финансовой деятельности подразделений — 27,03;
• снижение стоимости заимствований и иных форм привлечения капитала — 13,51%.

В качестве главных недостатков централизации были выделены недостаточный уровень самостоятельности, ответственности, эффективности бизнес-единиц, а также низкий уровень оперативности в принятии решений и реагировании на изменения рыночной ситуации.

Проблемы централизации

Главная проблема, отмечаемая респондентами исследований ИД «ЭГ», заключается в недостатке высококвалифицированных кадров — 78,9% (диаграмма 3), 74% (по исследованиям KPMG) и в трудностях их поиска и найма.

Управление финансами интегрированной предпринимательской структуры — задача более сложная, чем управление финансами автономной организации. Поэтому она требует высокой квалификации топ-менеджеров и менеджеров среднего звена, что и обусловливает актуальность проблемы.

Следующим по значимости негативным фактором, отмечаемым респондентами исследования ИД «ЭГ» (67,11%), является недовольство процессами централизации управленческих функций со стороны менеджеров. Руководители бизнес-единиц недовольны ограничением своих полномочий и лишением права распоряжаться денежными средствами, главные бухгалтеры — потерей статуса. Сопротивление менеджеров — серьезная проблема, тормозящая процессы перестройки системы управления финансами группы.

Приведение управленческих функций в единую систему неизбежно влечет за собой увеличение работ по унификации, систематизации процессов, что отмечают 59,21% респондентов.

Усиление конфликтов интересов между участниками ИПС, а именно: между бизнес-единицами, дочерними предприятиями и головной (или управляющей) компанией, между топ-менеджерами структур, также является проблемной областью управления финансами в группе компаний, ее отметили 47,37% участников исследования.

Данный вопрос решается с помощью разработки регламентов и стандартов взаимодействия, формализации процессов, недостаточность которых в настоящее время как проблему оценивают 39,47% респондентов.

15,79% из опрошенных представителей компаний назвали
такую проблемную область, как усиление налоговых рисков при проведении реструктуризации группы, что связано с повышенным интересом со стороны налоговых органов к любым действиям, производимым внутри предпринимательского объединения, между взаимозависимыми предприятиями.

Кроме того, по результатам исследования KPMG, отмечены проблемы деятельности корпоративного центра, которые относятся и к проблемам управления финансами группы. Это трудности в адаптации решений корпоративного центра к различным бизнес-единицам, а также недостаточная степень автоматизации бизнес-процессов.

Таблица

Направления деятельности корпоративного финансового центра	Функции корпоративного финансового центра
	средняя степень централизации	высокая степень централизации
Бюджетирование	Утверждение и контроль исполнения бюджетов бизнес-единиц, установка ключевых бюджетных показателей, методологическая поддержка	Формирование бюджетов бизнес-единиц в полном объеме (21%)
Управление денежными потоками	Взаимодействие с кредитными и финансовыми организациями, привлечение инвестиций и перераспределение денежных средств внутри группы, согласование бюджета движения денежных средств бизнес-единиц	Оперативное согласование всех платежей бизнес-единиц (26%)
Бухгалтерский учет	Подготовка консолидированной финансовой отчетности, разработка форм и стандартов отчетности, методологическая поддержка, консультирование бизнес-единиц	Ведение бухгалтерского учета для бизнес-единиц (17%)
Налоговое планирование и учет	Мониторинг действующего законодательства и консультирование по вопросам налогообложения, разработка мероприятий по налоговому планированию	Ведение налогового учета для бизнес-единиц (21%)
Внутренний аудит	Расследование финансовых злоупотреблений, методологическая поддержка	—
Управление рисками	Разработка стратегии управления рисками, методологическая поддержка, анализ и выявление рисков по всем бизнес-единицам	—
Юридическое обеспечение	Согласование крупных договоров, разработка юридической структуры группы, утверждение изменений в учредительных документах	Разработка типовых договоров (47%)
Управление персоналом	Разработка политик и стандартов, распространение корпоративной культуры, наем и мотивация топ-менеджеров	Ведение текущей работы отдела кадров бизне с-единиц, наем и мотивация специалистов среднего звена (26%)

ИСТОЧНИК: ИД «ЭГ»

ЕЛЕНА ШМАТОВА, ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ, ГЛАВНЫЙ ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР ОАО «ВЫМПЕЛКОМ» 

В основном на степень централизации управленческих функций влияют объем операций и степень рисков, которые несут определенные операции по оценке компании. В первую очередь подлежат централизации казначейские операции.

Преимущества централизации финансовых функций, конечно, в том, что она дает больше контроля и уверенности в корректности всех действий, которые совершаются от имени компании. Но при увеличении размеров компании высокая степень централизации может стать «узким горлом», которое сдерживает развитие.

В «Вымпелкоме» принята комбинированная система управления финансами. То есть какие-то функции сосредоточены только на уровне штаб-квартиры (и их можно считать 100% централизованными), какие-то делегированы на уровень суперрегионов (Россия с точки зрения управления у нас в компании разделена на восемь суперрегионов), а какие-то функции выполняются на уровне филиала.

Когда компания развивается, необходимо находить правильный баланс между централизацией и децентрализацией. Мне кажется, мы нашли этот баланс в нашей трехуровневой структуре, которая с точки зрения контрольных механизмов также поддерживается использованием единой финансовой системы. Она позволяет иметь гибкость в принятии решений (в соответствии с делегированным уровнем полномочий) на местах и в то же время быть уверенным на уровне штаб-квартиры в единстве процессов и контроля по всей стране.

 

ИРИНА ХАРИСОВА, ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ, ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР ABS-ХОЛДИНГА 

Структура собственности и желание акционеров компании участвовать в ее управлении и принятии ключевых решений в наибольшей мере оказывают влияние на степень централизации финансовых функций.

При этом в  первую очередь централизации подлежит управление денежными потоками. Если у предприятия нет возможности оперативно организовать централизованное казначейство, то необходимо хотя бы начать с единого акцепта платежей, функцию которого должен взять на себя финансовый директор головной компании холдинга. Кроме того, нужно в кратчайшие сроки централизовать контроллинговые функции и внутренний аудит. Это целесообразно совместить с переводом сотрудников соответствующих подразделений в финансовый департамент головного предприятия. И наконец, одновременно со всеми описанными процессами надо возложить на руководство головной компании холдинга обязанность по утверждению планов и бюджетов дочерних обществ и согласование содержащихся в них показателей с собственниками бизнеса.

К основным преимуществам относятся:

• прозрачность и подконтрольность деятельности дочерних компаний;
• возможность применения единой стратегии, политики и введение единых процедур и регламентов, что в последующем сокращает расходы на административное управление внутри каждой компании холдинга;
• обмен информацией между компаниями, а следовательно, лучшее знание рынка и возникающих возможностей по сбыту продукции.
• Недостатки централизации финансового управления — необходимость глубокого понимания процессов, происходящих на каждом из предприятий, >>> >>> высокая вероятность дублирования функций и бюрократизации процессов, а также более серьезные последствия ошибки, совершенной на уровне головной компании.
• При централизации функций управления финансами мы столкнулись с двумя основными проб­лемами: во-первых, желание руководителей дочерних предприятий не брать на себя ответственность по принятию решения, а перенести ее на уровень корпоративного центра и, во-вторых, увеличение штата административных работников.
• С первой проблемой нам приходится бороться путем постоянного пересмотра круга обязанностей и полномочий руководства дочерних компаний и созданием привязок показателей деятельности предприятия к системе мотивации. Вторую проблему удалось сделать менее острой путем создания сервисной компании внутри холдинга и передачи ей соответствующих подразделений дочерних предприятий.

 

ВАЛЕНТИН КОПЫТИН, ЗАМЕСТИТЕЛЬ ФИНАНСОВОГО ДИРЕКТОРА ГРУППЫ «ДЖЕНСЕР» 

Торговля в целом и авторитейл в частности являются довольно низкомаржинальным видом бизнеса. Следовательно, снижение доли постоянных расходов, которые не меняются вслед за изменением объема операций бизнеса, делает показатель EBITDA более контролируемым для менеджмента. Общее управление холдингом и является основным генератором постоянных расходов компании. Группа «Дженсер» имеет в своем составе далеко не один центр. При этом основные бизнес-процессы в каждом из них довольно схожи между собой, поэтому контроль многих из них гораздо эффективнее осуществлять централизованно. К тому же с увеличением количества центров нет необходимости повышать число сотрудников, осуществляющих общее управление группой (эффект масштаба в управлении). Таким образом, низкая маржинальность ритейла как отрасли и схожесть процессов в различных бизнес-
единицах торгового холдинга позволяют безболезненно для группы вынести многие функции управления группой в один централизованный блок.

В первую очередь необходимо обеспечить централизацию контрольно-учетных функций, например создать централизованную бухгалтерию, единый отдел по работе с банками, централизовать казначейские операции. Очевидно, что это скажется на сокращении постоянных затрат. Так, если в каждом автоцентре учет выручки ведет один бухгалтер, а автоцентров в группе может быть пять, то это не значит, что для ведения учета выручки во всех центрах одному бухгалтеру понадобится в пять раз больше времени.

Кроме того, от централизации функций управления финансами зависит повышение контроля финансирования и оптимизации движения денежных средств во всей группе. В этом ее преимущество.

Недостатки централизации, безусловно, выражаются в потере определенных деталей, которые присущи только конкретным бизнес-подразделениям. Именно поэтому централизация управленческих функций в одних отраслях дается легче, чем в других.

Основная проблема при централизации функций управления финансами — человеческий фактор. Люди привыкают работать по заданному им шаблону, а при централизации шаблоны меняются, приходят новые требования управляющей компании, которые необходимо исполнять.