Время принимать умные решения

Сегодня крайне актуально принятие принципиальных решений, которые помогут выйти на качественно другой уровень развития. Для предприятий это производство конкурентоспособных продуктов, которые выгодно производить и продавать. Необходимо сформировать производственную программу продуктов и оптимизировать ее по доходам и затратам. Другая проблема – использование прогрессивных технологий и модернизация производства. Это вопрос разработки стратегии развития предприятия.

Чтобы принять эффективные решения, сначала надо оценить ситуацию на предприятии и рынках. Такая информация покажет, как различные решения в службах влияют на общие результаты предприятия. Эту информацию нужно довести до сведения специалистов предприятия. Тогда они смогут проследить логическую цепочку от принятия решений через их реализацию до получения результатов и понять, что менять.

Внутри предприятия сначала проводится анализ производственной программы (алгоритм работы с ней на схеме).

Если действующая экономическая модель[1] эффективна, то проводим ежедневный контроллинг продукта, отслеживаем его доходность (маржинальный доход) и выявляем резервы. Кроме того, отслеживаем продажи по рынкам и накапливаем статистику для понимания происходящих во внешней среде изменений. Поскольку ситуация может изменяться часто (цены на ресурсы и т.д.), фиксируем эти изменения и по отклонениям принимаем решения.

Если от экономической модели отдачи нет, рентабельность снижается и приближается к нулю или ее явно недостаточно и есть проблемы с деньгами, необходимо проанализировать программу продуктов (услуг) по каждому из них.

С изменением объемов и цен продаж оценивают изменение доли переменных затрат и маржинального дохода по каждому продукту, а также величину маржинального дохода на единицу продукта. Это два стратегических показателя для управления программой продуктов. По ним судят о перспективности и конкурентоспособности продуктов. Доля маржинального дохода каждого из продуктов покажет его вклад в общий доход предприятия.

На основании этих показателей можно увидеть, какие продукты или услуги доходны и выгодны предприятию. Структура затрат покажет, эффективна ли технология изготовления. Точное и своевременное измерение раскроет реальную картину, где есть резервы. Это первый шаг.

Эффективность такого анализа проявится, только если в обсуждении его результатов будут участвовать руководители и специалисты сбыта, снабжения, производства, экономисты. Тогда станет понятно, что решать проблемы надо, вырабатывая коллективные решения.

Если полученный результат – дело рук руководителей и специалистов предприятия, значит, его можно изменить совместными усилиями. От понимания этого логически переходим к следующему шагу – моделированию.

Нужно смоделировать реальные объемы производства и продаж актуальной программы производства и определить, по каким ценам продавать продукцию. Затем надо рассчитать затраты, необходимые для производства и продажи. Это позволит понять, какую экономическую модель формировать и где резервы.

Эта работа также проводится в команде на производственном совещании при использовании коллективного ума специалистов основных служб. Костяк команды вовлекается в процесс подготовки тактических решений. Затем разработанную и принятую программу эти же специалисты будут реализовывать на практике.

Опыт специалистов подскажет, какие параметры закладывать при моделировании, каких колебаний цен на сырье и материалы можно ожидать, сколько должен продать сбыт и принести денег от продаж. В процессе обсуждения различных вариантов согласованная программа продуктов принимается всеми участниками. Потом составляется план мероприятий по реализации принятой программы, который готовят специалисты служб, принимая на себя обязательства по выполнению принятого коллективного решения и оговаривая необходимые для его выполнения условия. Так складывается механизм реализации принятых решений.

Это уже другой уровень решения проблем – организационный. На нем происходит переход от вертикальной иерархии к горизонтальной. Только на этом уровне возможно вырабатывать эффективные решения. И для этих целей нужно использовать контроллинг как систему контроля достижения результатов. Именно на данном уровне может развиваться контроллинг. Об этом свидетельствует опыт других стран.

При таком подходе можно говорить о повышении эффективности управленческого труда среднего звена. Это главный резерв, который сегодня целесообразно использовать без привлечения дополнительных финансов. В этом и проявляются управленческие технологии.

Это работа на перспективу позволит со временем перейти от тактики выживания к разработке стратегии организационного развития предприятий (пример для одного из предприятий среднего машиностроения в таблице).

Поскольку подобные решения связаны с обучением, они долгосрочны. Эффект от них проявляется не сразу. Но они возрождают и усиливают предприятие тем, что дают возможность ему самому решать свои проблемы, а не перекладывать на других.

Таблица

БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯ

______________________

[1] Экономическая модель – структура доходов и затрат всего предприятия. О ее эффективности можно судить по прибыли от реализации.