Чтобы перейти на интенсивный путь развития, нужно сначала оценить текущую эффективность и определить масштаб и стратегию необходимых перемен. Описание и реструктуризация коммерческих структур при этом – важный этап обновления системы управления.
Деятельность компаний определяется ключевыми внешними факторами, а также потребностями их заинтересованных лиц. Ими являются, с одной стороны, владельцы бизнеса, а с другой – потребители его продуктов и услуг, а также его партнеры по дистрибуции, если компания работает с конечными потребителями не напрямую, а через посредников.
Очевидно, что владельцы бизнеса в значительной степени выявляют тех потребителей, потребности которых будет удовлетворять бизнес (точнее, его продукты и услуги).
Финансовые, функциональные, эмоциональные и духовные потребности владельцев бизнеса определяют так называемую «корпоративную идентичность» компании, то есть принципы, атрибуты, ценности, стремления и убеждения, которые остаются постоянными, даже если предоставляемые компанией продукты и услуги изменятся. При этом на формирование корпоративной идентичности компании оказывают влияние внешние факторы (точнее, обладающие долгосрочной стабильностью) и наиболее фундаментальные потребности других заинтересованных лиц.
«Корпоративная идентичность» в сочетании с историей компании (на которую, естественно, оказали значительное влияние и внешние факторы, и потребности контрагентов бизнеса) определяет миссию компании – наиболее общий способ удовлетворения совокупных потребностей контрагентов бизнеса. Миссия очерчивает более широкий круг заинтересованных лиц бизнеса, который постепенно будет сужаться на каждом следующем этапе инжиниринга бизнес-системы, пока не сузится до оптимального набора динамических рыночных ниш.
Кроме миссии корпоративная идентичность в значительной степени определяет и корпоративную культуру бизнеса.
Миссия компании, в свою очередь, становится стартовой площадкой для разработки «видения» компании, на основе которого разрабатывается стратегия развития компании. Без сомнения, «видение» компании оказывает значительное влияние на формирование корпоративной культуры бизнеса, а стратегия – на разработку и реализацию корпоративного кодекса (корпоративных правил и процедур, составляющих внутреннее корпоративное законодательство).
После разработки корпоративной стратегии необходимо переходить к ее реализации. Для этого в первую очередь нужно разработать и реализовать уникальное ценностное предложение (УЦП) компании ее контрагентам (точнее, взаимосвязанный набор таких предложений для всех ключевых категорий заинтересованных лиц).
УЦП представляет собой уникальный набор ключевых характеристик продуктов и услуг (финансовых, функциональных, эмоциональных и духовных), который обладает решающими преимуществами перед наборами конкурентов и тем самым обеспечивает стабильный выбор представителями максимально широкой динамической рыночной ниши продуктов и услуг именно данной компании, а не ее конкурентов. Таким образом, совершенно ясно, что именно от УЦП зависит долгосрочное выживание и процветание бизнеса.
УЦП основывается на ключевых компетенциях и конкурентных преимуществах компании и выявляет не только динамические рыночные ниши (самый нижний уровень рыночно-отраслевой иерархии), но и целевые рынки и отрасли, на которых будет действовать компания. При этом очевидно, что ключевые компетенции и конкурентные преимущества компании должны соответствовать ключевым факторам успеха в конкретных отраслях и на целевых рынках, а также быть конкурентоспособными по сравнению с продуктами и услугами конкурентов (обладать высоким индексом конкурентоспособности).
УЦП становится основой для разработки системы брендов компании, а также системы ее продуктов и услуг, которые, собственно, и считаются средствами удовлетворения совокупных потребностей заинтересованных лиц бизнеса (и тем самым становятся ключевыми генераторами потребительской ценности).
Для обеспечения производства и предоставления продуктов и услуг компании создается операционная инфраструктура бизнеса. Она включает в себя географическую (систему региональных филиалов), юридическую (систему юридических лиц), организационную структуру (систему бизнес-единиц, дивизионов, функциональных подразделений, рабочих групп и т.д.), систему внутренних и внешних корпоративных коммуникаций, а также (при необходимости) систему дистрибуции продуктов и услуг компании (например, на основе франчайзинга).
Кроме того, операционная инфраструктура бизнеса включает в себя корпоративные планы, бизнес-процессы и корпоративные проекты, каждый из которых представляет собой систему целей и действий (шагов, работ) по их достижению. Каждый из них содержит как операционную, так и финансовую составляющие, и определяет ответственных исполнителей и другие ресурсы, необходимые для успешного достижения поставленных целей.
В операционную инфраструктуру бизнеса входят персонал, его зоны ответственности, определяемые корпоративными планами, проектами и бизнес-процессами, систему мотивации сотрудников – финансовой (прямой и косвенной) и нефинансовой, которая должна оптимально соответствовать целям и задачам сотрудников по обеспечению целевых значений показателей эффективности, находящихся в зонах ответственности сотрудников.
Операционная инфраструктура бизнеса включает в себя материальные и нематериальные активы, пассивы – обязательства и капитал, необходимые для выполнения миссии компании, то есть удовлетворения совокупных потребностей ее контрагентов.
Осуществление действий, предусмотренных корпоративными планами, процессами и проектами, приводит к определенным фактическим значениям ключевых показателей эффективности, которые позволяют установить эффективность всей системы в целом и отдельных объектов в частности. Обычно такая фактическая эффективность далека от идеальной, поэтому наверняка придется провести комплексный аудит компании и стратегический корпоративный реинжиниринг с помощью соответствующих карт совокупной эффективности.
СХЕМА
Ключевая диаграмма стратегического управления бизнесом (коммерческой структурой)