Формула высокой эффективности

Казалось бы, финансовый кризис, вызвавший резкий рост безработицы в различных сферах экономики, должен стать мощным мотивирующим фактором для сотрудников компаний. Однако деструктивное влияние кризиса столь велико, что система мотивации персонала сегодня требует более тщательной проработки, чем в период стабильности.

Аналитики считают, что в связи с кризисом на рынке труда произошли кардинальные изменения: он трансформировался из рынка работника в рынок работодателя. То есть сейчас у руководителей компаний больше возможностей диктовать свои условия при приеме на работу. Из-за возросшей безработицы можно уволить сотрудника и взять на его место другого за меньшие деньги.

По словам Анастасии Зарубиной, менеджера по подбору персонала «Лотте Отель», на первый взгляд подбор персонала в кризис не кажется проблемой из-за насыщенности рынка рабочей силой. Но, если посмотреть на ситуацию более внимательно, найти настоящую «звезду» сложно. Ей необходимо предложить не только материальную компенсацию, но и более глубокую мотивацию. Профессионалы своего дела всегда востребованны, но они не ищут работу, так как их ценят на прежнем месте и не хотят отпускать. Поэтому задача не только найти человека, но и мотивировать так, чтобы он решился на столь ответственный шаг, как смена работы в кризисное время.

Из страха потерять работу персонал должен работать лучше и производительнее при меньшем вознаграждении за труд. Однако, по данным ряда исследований и мнению многих руководителей служб управления персоналом, призыв работать больше и получать за это меньше, чем прежде, мало кого вдохновляет (см. диаграмму).

Изменилась и ситуация в компаниях. Многим пришлось сменить офис или «уплотниться» на имеющихся площадях. Нестабильность экономики вызывает напряженность внутри коллективов: меняются отношения с коллегами и статус многих работников, увеличиваются объемы работ. Внимание сотрудников сосредоточено не на деле, а на решении вопросов, что будет с ними и с компанией, как будут разворачиваться события.

Не повышает производительность труда и уменьшение зар­плат и бонусов (см. таблицу), а также введение мер, направленных на сокращение затрат. К примеру, отмена компенсации питания, мобильной связи, программы обучения и тренингов, добровольного медицинского страхования.

В таких условиях роль системы мотивации резко возрастает.

Таблица

Пересмотр зарплат и бонусов по категориям работников, %

ИСТОЧНИК: РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ KELLY SERVICES

Оправданные ожидания

В компаниях, где сотрудники мотивированы, лояльность персонала, по данным компании Gallup, увеличивается на 70%, при этом одновременно на 70% уменьшается текучесть кадров и возрастает на 40% эффективность сотрудников.

Мотивацию определяют как процесс побуждения себя и других к достижению личных целей и целей организации. Задача – сблизить интересы работника и работодателя.

По теории американского исследователя Виктора Врума, человек как рациональное существо стремится к получению максимальной выгоды путем ограниченных затрат энергии. То есть мотивация человека к затрате определенных усилий на выполнение заданий зависит от ожиданий, что существует взаимосвязь результатов труда и его оплаты, а также от валентности – ценности ожидаемого вознаграждения.

Как только какое-либо из ожиданий не оправдывается, мотивация исчезает.

Например, сотрудник получил задание, которое ему уже знакомо. Он знает, как его выполнить и каких результатов можно при этом достичь. Его мотивация высока.

Если же задание непонятное или сложное для сотрудника, он не может рассчитывать на помощь и поддержку при его выполнении, ожидание достичь нужных результатов может быть низким.

Если в компании существует система мотивации и сотрудник знает, что за сделанную работу он получит вознаграждение, хотя оно может зависеть от некоторых условий, то его ожидания будут соответствующие им. При этом ценность одного и того же вознаграждения для разных сотрудников может быть разной.

Рита Александрова, национальный менеджер компании Kelly Services, делится опытом применения формулы расчета мотивации – ожиданий сотрудников. Допустим, выполнение работы потребует от работника больших моральных, эмоциональных и умственных усилий. Тогда ожидание, что понесенные затраты дадут результат, оценим в 60%.

Предположим также, что в компании предусмотрена система мотивации и сотрудник за работу получит вознаграждение. Но он знает, что вознаграждение может зависеть от настроения руководителя или других условий. Его ожидания можно оценить в 50%.

Ценность вознаграждения, например ужина в ресторане с руководителем, кем-то из сотрудников, может быть оценена высоко – 100%, а при ревнивом супруге сотрудника она – нулевая. Выберем 60%.

В итоге, перемножая эти три ожидания, получим оценку мотивации: 0,6 х 0,5 х 0,6 = 0,18 (18%).

По словам Р. Александровой, показатель мотивации меньше 20% означает, что работник демотивирован, а показатель, близкий к 80%, свидетельствует, что в  компании хорошая система мотивации.

Роль руководителя

Мотивацию принято подразделять на разные условные виды. К примеру, суть материальной мотивации в том, что работник может получить за хорошую работу дополнительные выплаты, премии, принять участие в распределении прибыли компании или получить льготный кредит на покупку квартиры, полис добровольного медицинского страхования, пройти обучение за счет компании и т.д.

В качестве нематериальной мотивации можно рассматривать интересную работу, возможность профессионального и личностного развития, карьерного роста. Здоровая обстановка в коллективе, уважение друг к другу, стабильность и уверенность в завтрашнем дне тоже мотивирующие факторы.

По словам Светланы Романюк, консультанта компании HayGroup, не столь важно, как называется тот или иной вид мотивации, главное, как он влияет на поведение людей. Для кого-то это может быть зарплата, для кого-то – свободный график, признание коллег и руководства. Когда изменяется поведение и качество работы сотрудников, тогда можно судить и об эффективности системы мотивации.

Однако мотивация персонала для работодателя стоит денег, и немалых. Даже для «письма на родину», адресованного род­ственникам сотрудника и выражающего им благодарность за их сына, мужа, дочь, жену и т.д., нужны деньги на конверт, бумагу, почтовую пересылку.

Бесплатно обходятся работодателю и любому линейному руководителю лишь доброе слово, сказанное подчиненному, и вежливость.

Нередко своим поведением руководители демотивируют сотрудников, не поощряя их успешные действия, применяя ко всем один и тот же подход, используя один и тот же стиль руководства во всех ситуациях.

Руководитель, ориентированный на повышение мотивации подчиненных и, как следствие, на повышение качества и производительности их труда, поддерживает в них уверенность в успехе, отмечает и поощряет их удачные действия, в зависимости от индивидуальных особенностей сотрудников и ситуации использует различные способы мотивации и разные стили руководства соответственно.

Увлечение некоторых руководителей отрицательной мотива­цией – комплексом материальных и моральных наказаний – редко когда позволяет достичь стабильного повышения дисциплины и производительности труда.

Хотя некоторые руководители (15,4%) и полагают, что без наказаний невозможно управлять людьми, особенно в России, психологи и аналитики советуют в системе мотивации применять их индивидуально и в небольших дозах, тогда они полезны.

Наказание рублем около половины (47%) руководителей компаний, по данным сайта Superjob.ru, считают наиболее эффективным средством повышения исполнительской дисциплины.

Принципы разработки системы

Основной принцип системы мотивации – оплата труда каждого сотрудника должна быть напрямую связана с его результатами. То есть сотрудники должны зарабатывать деньги, а не просто их получать. При этом каждый должен знать, какое вознаграждение он получит.

Для этого необходимо разработать систему оценки результатов труда – понятные всем правила определения вознаграждения и показатели, с помощью которых можно измерить результаты работы. В основу каждого показателя следует заложить разумные нормативы деятельности в соответствии с функциональными обязанностями сотрудника. У каждого должны быть возможности влиять на свои показатели.

Система мотивации должна быть экономически целесообразной. Во главу угла необходимо поставить стратегию компании, предварительно определив миссию и видение.

Практика подтверждает теорию, анализ и обобщение результатов экспериментов создают основу принятия решений.

Так, в три одинаковые банки поместили равное количество одного и того же риса и залили его одним и тем же количеством воды.

Рису в первой банке экспериментаторы говорили о его замечательных качествах, хвалили его. Рис во второй банке ругали. На третью банку вообще не обращали внимания. Со временем рис во всех банках испортился. Первым тот, на который внимания не обращали, вторым, который ругали, последним – хваленый.

Аналогичный эксперимент на крысах дал несколько иные результаты. Все выжили. Крысы первой группы были активны, хорошо себя чувствовали и выглядели прекрасно. Крысы третьей группы стали вялыми, безучастными, болезненными. Крысы второй группы удивили экспериментаторов свой агрессивностью и злобой.