Если компании не удалось вовремя распознать причины кризиса (см. «ЭЖ», 2009, № 22) и у нее возникли проблемы с платежеспособностью, остается либо обреченно доживать последние дни перед окончательным крахом, либо собрать силы для решительного прорыва, прибегнув к управлению антикризисным процессом.
Компания, которую затронул кризис, вынуждена более тесно соприкасаться с юридическими процедурами, предусмотренными законодательством. Государство не взирает безучастно на кризисную фирму, оно разработало специальные законы, чтобы причитающиеся ему налоговые поступления не пропали вместе с фирмой. Еще лучше, чтобы и поступления сохранились, и компания выжила.
Так, в Законе РФ от 26.10.2002 № 127ФЗ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» содержится перечень мер, применяемых на кризисных предприятиях. Правда, тяжесть кризиса может быть разной, и необязательно доводить дело до общения с государством. Пакет антикризисных мер можно начать использовать еще до получения повестки из арбитражного суда.
Все меры (процедуры), применяемые к кризисным компаниям, можно подразделить на две основные группы — реорганизационные и ликвидационные.
К реорганизационным относятся внешнее управление имуществом предприятиядолжника и санация, к ликвидационным — принудительная ликвидация по решению арбитражного суда или добровольная под контролем кредиторов.
Главное отличие ликвидационных процедур от реорганизационных в том, что деятельность компании прекращается без всяких условий. Ликвидационные процедуры применяют, когда реорганизационные меры не дали положительных результатов либо они нецелесообразны.
Реорганизационные меры
Когда у компании есть шанс выйти из кризиса и продолжить деятельность в виде той же компании с тем же названием, используются реорганизационные меры. Их главная задача — вывести предприятие из неплатежеспособного состояния и обеспечить его нормальную работу.
Внешнее управление имуществом вводится решением арбитражного суда по заявлению самого предприятиядолжника, его собственника или кредитора
и осуществляется на основании передачи функций по управлению предприятием арбитражному (внешнему) управляющему.
Попавшей в кризис компании следует установить тесные связи со своими кредиторами, так как обычно именно из их числа выбирается конкурсный внешний управляющий. Поскольку кредиторы бывают «дружественными» и «недружественными», необходимо приложить максимум усилий, чтобы внешним управляющим стал представитель компании «дружественного» кредитора.
Санация (оздоровление) — это процедура, когда любое заинтересованное лицо оказывает предприятию финансовую помощь, иначе говоря, берет компанию на поруки, погашает ее задолженность перед бюджетом и кредиторами, дает оборотные средства. При этом предполагается смена собственника. Поэтому, если санация представляется руководителям компании самым привлекательным выходом из кризисного положения, надо срочно искать финансовых доноров среди крупных структур, обладающих большими финансовыми возможностями. Если санацию будет проводить «дружественная» компания, то в дальнейшем для собственников и руководителей организации ситуация может сложиться достаточно благоприятно. Все зависит от договора с санирующей компанией.
Защитные процедуры
После того как компания отвоевала реорганизационные процедуры или обошлась без процедур, важно запустить антикризисный процесс. Осуществлять его может как внешний управляющий, так и внутренний (если компании удалось не довести дело до арбитражного суда).
Как показывает мировой опыт, антикризисный процесс в условиях рыночной экономики — процесс управляемый. Однако надо различать антикризисное управление и антикризисное регулирование. Последнее относится к макроэкономическим категориям и предполагает меры воздействия со стороны государства.
При антикризисном управлении нужно использовать не только общие законы и методы управления (для нормальной ситуации), но и специфические антикризисные. Среди них — оперативные и стратегические мероприятия.
Оперативные могут быть как защитными, так и наступательными. Защитные меры направлены на сокращение текущих расходов любой ценой. Их отличительная особенность в том, что сокращение проводится очень быстро. Решительность и масштабность урезания расходов в кризисной ситуации возрастают. Например, закрываются целые подразделения и цеха, оборудование консервируется, а персонал увольняется. И никто не бросит камень в руководителя: ведь, отрезая части, он сохраняет целое.
Другая ситуация, когда срочно сокращают физический объем производства и увольняют большое число сотрудников, но само подразделение оставляют в структуре компании. И вновь руководитель компании, поступая жестко и решительно, будет прав, так как действует в кризисной обстановке.
Централизация финансовых потоков
Среди оперативных защитных мер можно выделить и организационные меры. Наиболее важная из них — централизация финансовых потоков. Проще говоря, до тех пор пока ситуация с деньгами не стабилизируется, руководитель (генеральный директор или внешний управляющий) берет под контроль все денежные расходы компании. Ни одно платежное поручение, ни один расходный кассовый ордер не проходит мимо него. Он лично принимает решения, платить или нет. Задача других сотрудников — доказать, что платить надо, обосновать необходимость платежа.
После того как компания выберется из кризиса и обретет платежеспособность, а также будет создана надежная система оценки и контроля расходования денег, руководитель должен отказаться от антикризисной практики «пропускать все через себя».
В условиях стабильной работы чрезмерная централизация становится вредной привычкой и тормозит работу. Но в кризисной ситуации значение централизации финансовых потоков трудно переоценить.
Наступательные меры
Во время кризиса оперативные наступательные меры, например активный маркетинг, выглядят не вполне логично. Какой маркетинг, когда нет денег? Но если есть шанс на прорыв и получение заказов на продукцию, именно активный маркетинг, на который были израсходованы последние деньги, отложенные на черный день, может стать настоящим спасением.
Чтобы компания окончательно не вылетела в трубу, устроив на прощание пышный рекламный фейерверк в сочетании с активным маркетингом, имеет смысл установить высокие цены на продукцию. Они позволят получать необходимую дополнительную маржу.
Пусть даже активный маркетинг и высокие цены не удастся держать долго, есть вероятность, что за это время компания накопит денежный запас, чтобы работать после выхода из кризиса.
Особенно отчаянные стратеги рекомендуют в кризис агрессивно и напористо модернизировать производство. Но это очень рискованный шаг, так как любая модернизация предполагает вложение денег. А для нормализации работы требуется их приток, чтобы по меньшей мере продолжать заниматься тем, чем раньше.
Если руководители (или внешние управляющие) принимают решение о смене приоритетов и видов деятельности компании, они сначала сокращают подразделения и производственные мощности, то есть принимают защитные меры, а уже потом, заполучив некоторую сумму для инвестиций, переходят к наступательным.
Последовательность действий
Наступательные меры (модернизация производства) применяются не сразу, а спустя какоето время, например месяц или полгода. Необходим переход от оперативных к стратегическим долгосрочным антикризисным мерам. Стратегические мероприятия заключаются в глубоком экономическом анализе положения компании, изучении ее потенциала, разработке долгосрочных программ развития и общего плана финансового оздоровления.
В нормальной, некризисной, ситуации прежде всего составляют долгосрочные (стратегические) планы, а затем переходят к оперативным планам и конкретным действиям.
Во время кризиса у руководителя нет времени на неспешное обдумывание стратегии. Поэтому на основе оперативных данных о том, что происходит в компании, он быстро принимает оперативные меры (главным образом защитные), а его команда параллельно разрабатывает стратегические антикризисные меры. Промедление смерти подобно.
Но возникает вопрос: должны ли осуществляться выход компании из кризиса и финансовое оздоровление по плану? Чтобы свести воедино все антикризисные мероприятия и расставить сроки их проведения и последовательность, рекомендуется составить бизнесплан компании.
Если компании не повезло и ей пришлось иметь дело с арбитражным судом и внешним управляющим, при оформлении бизнесплана лучше руководствоваться распоряжением Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) от 05.12.94 № 98р и последующими его дополнениями, где подробно описан порядок составления и оформления бизнесплана.
Если компания выходит из кризиса сама, антикризисный процесс протекает под руководством генерального директора, то она не связана правилами оформления бизнесплана и может применять рекомендации консультантов по его разработке.